Esettanulmányok a cégvezetés témájában

CÉGTULAJDONOSOK BLOGJA

KATTINTSON IDE ! »

Mekkora különbség van motivált és nem motivált munkatárs között?

Egy erdélyi cég vezetőjével tárgyaltam a közelmúltban. A munkatársi jövedelmekről, munkatársi motivációról beszélgettünk. Panaszkodott, hogy amióta növekszik a cég, azt érzi, – és ezt mutatják a számok is – hogy egyre csökken a munkatársak hatékonysága. Miközben az egy főre eső átlagjövedelem folyamatosan növekedett az elmúlt 5 esztendő alatt, mindeközben az egy főre eső teljesítmény, amit akár bevételben, akár megtermelt árréstömegben nézett, fokozatosan egyre csökkenő tendenciát mutatott.

Gondolom, hogy „áááá, itt Magyarországon senkinek nincs ilyen jellegű problémája, ilyet kizárólag csak Ugandában lehet tapasztalni”, mondaná egyik kedves barátom.

Szóval azért megkockáztatom, hogy mégis valamelyest érdeklődésre tarthat számot ez a téma is.angry-boss-yelling-at-female-employee-at-laptop

Mi szokott lenni a tapasztalat az anyagi motivációval kapcsolatban?

Az emberek nem motiváltak, és csak a fizetésért járnak be dolgozni.

Így van? Persze tisztelet a kivételnek!

Nos, mégis, honnan ered akkor ez a probléma?

“Nekem, mint tulajdonosnak legyen jó, esetleg még a cégnek is, a többi nem érdekel.”.

Nos ez jobbik verzió, de van ennél rosszabb is: „nekem legyen jó!

Mi is lenne a helyes cél ezzel kapcsolatban?

Talán valami olyasmi, hogy mind a tulajdonos, mind a cég, mind pedig a munkatársak is jól tudjanak keresni.

Ez egy jó cél lenne, nem?

Na most, ha nem hagyom, hogy a munkatársam élvezhesse a saját munkája gyümölcsét, nem hagyom, hogy jól kereshessen, akkor miért gondolom azt, hogy viszonzásként majd ő kezét-lábát töri a cég és a tulajdonos érdekében?

Nem tudom, hogy ismered-e, kedves Olvasó, a munkatárs definícióját?
„Fizetett ellenség”

Azt hiszem, hogy ez már a végállapot azon a lejtőn, amely a kölcsönös bizalomépítés helyett a kölcsönös bizalmatlanság szításra helyezett hangsúly miatt alakul ki.

Az első nagy hiba!

Ha fix fizetésre veszem fel a munkatársat.

Álljunk meg egy pillanatra, és nézzük meg a fix fizetést az ő szempontjából – és itt induljunk ki egy alapvetően jó szándékú, motivált munkaerőből:

  • Szeretek dolgozni, ezért sokat termelek, hátha kapok fizetésemelést
  • A mellettem dolgozónál jóval többet termelek, mégis ő kapja a jobb fizetést, mert régebb óta van a cégnél
  • Ez így nekem nem megfelelő, lássuk, hogy mit is lehetne tenni ezzel?
  • Ha még többet termelek, akkor is ugyanennyi lesz a fizetésem
  • Ha visszaveszek a termelésből, és csak elfoglaltnak tűnök, akkor is megvan ugyanez a fizetés
  • Az utóbbi esetben tudok közben mással foglalkozni, pl csevegni, kávézni, internetet böngészni, stb.
  • Mindig tudok majd bűnbakot találni, aki miatt nem tudok keményebben dolgozni, jobban termelni

Szóval, akkor, amíg itt fix fizetés van, addig vegyünk vissza a munkából.

Látható, hogy ez a folyamat lassabban, vagy gyorsabban, de le fog játszódni.

A tisztességesebb munkaerő – akire egyébként szükségünk lenne – mielőtt lecsúszna, már az előtt már elmegy a cégtől.

Ne várd, hogy jelezze neked, mint tulajdonosnak, hogy rossz a fizetési rendszer. Ez a társadalom oly módon van berendezkedve, hogy az ember kezére ütnek, ha „bele akar szólni” valamibe. Tehát nem fogja neked megmondani – ismét a tisztelet a kivételnek -, hogy a fizetési rendszerrel volt a baj, és ezért hagy téged faképnél!

A fix fizetési rendszerről elmondható, hogy elüldözi az igazán jó munkaerőt, inaktívvá teszi az esetleg még termelékeny munkatársat, illetve mágnesként vonzza a “melegedni” bejáró munkatársakat.  Azokat, akik máshol nem tudnak elhelyezkedni, akik már képtelenek termelni, akik inkább visszahúzzák a cégedet. 

Mégis, oly konokul ragaszkodnak a cégvezetők ehhez a fix fizetési rendszerhez.

Komoly módszerek lettek kidolgozva a fix fizetési rendszerek működtetésére: pl. az egyik korábbi ügyfelemnél a tulajdonos kizárólag négyszemközt tárgyalta meg az adott illető fizetését. Szigorúan titkos volt mindenkinek a fizetése, nehogy egymásra féltékenyek legyenek. Naná, hogy a konyhában, kávézás, ebéd, és cigizés közben ez volt a fő téma: Kinek mennyi a fix bére, és ment ezerrel a féltékenykedés.

Egy ilyen közegben termelésről szó nincs!

Helyette az a téma, hogy „vajon X-nek és Y-nak miért adott a főnök több pénzt, mint nekem?”

Hát igen, amikor a tulajdonos megalapította a céget, esténként a plafont nézve ábrándozott a jövőről, valószínűleg ezeket mondhatta:

„szeretnék egy olyan céget, amelyben

  • kerülik a munkát
  • sarkukban kell lennem állandóan, ha azt akarom, hogy végre dolgozzanak
  • sok szünetet tartanak, és mindegyik sokáig tart
  • kiesik a toll a kezükből és a mondat közepén ott hagyják a számítógépes szövegszerkesztőben a levelet
  • 16:50-kor már felöltözve, táskákkal a karjukon, rajtra készen várják az egész nap várva várt 17:00-át, amikor is a teleportáció hirtelenségével tűnnek el a munkahelyükről.

Nos, igen, mindig is egy ilyen céget szerettem volna!”

Gondolom, hogy kedves Olvasó, Te magad is így vagy ezzel, nem? 🙂

Viccet félretéve, tényleg ezt akartuk volnaVagy valami mást?

Ja, és várj, a „legszebb aranyköpés” az eddigi pályafutásom alatt:

Egy másik cégvezető ügyfelem mesélte, hogy az egyik munkatársa zokon vette, hogy XY a cégben jól termel, és „ki kellene őt rúgni, mert az én személyiségi jogaimat sérti, hogyha egy nálam sokkal jobban termelő munkatárssal összehasonlítanak, és alulmaradok”.

Naa? Milyen?csapatep

Szerinted lehet ennél lejjebb süllyedni munkatársként?

Remegve kérdeztem meg az ügyfelemet, hogy nála dolgozik-e még ez a „gyöngyszem”.

Fellélegeztem, amikor elmondta, hogy eltanácsolta a konkurenciához.

Létezhet olyan motivációs rendszer, amely ténylegesen támogatja a magasabb egyéni teljesítményt?

Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie? Mennyire keménynek, vagy elnézőnek kell lennie egy ilyen rendszernek?

Nos, pár alapvető szabályt együtt meg is tudunk fogalmazni, amelyeknek érvényre kell jutnia egy megfelelő jövedelmi rendszerben:

  • Legyen arányos az egyéni teljesítménnyel az egyén jövedelmének nagysága.
  • Vagy, hogy kizárólag objektív adatokkal lehessen mérni ezt az egyéni teljesítményt, ami nem generál vitát.
  • Továbbá, tanulva az előzőekben említett „öntudatos gyöngyszem” példájából, kapjon valamiféle védelmet az, aki jobban teljesít!

Egyébként zárójelesen jegyzem meg, hogy bár sok céggel dolgoztunk már ki fizetési rendszert, még nem csináltunk két egyformát, tekintettel arra, hogy a tulajdonos szándékaitól, a cég céljaitól is jelentősen függ a kialakítandó motivációs rendszer.

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal! 

 

Barátsággal!

Horváth Zoltán

Gondolkodott már azon, hogy honnan származik a pénze?

 

Az elmúlt több mint 15 esztendő alatt meglehetősen sok céggel volt dolgom, így meglehetősen sok problémát sikerült közösen lekezelnünk a vállalkozókkal.

Szakértőként számomra eléggé kezd kaptafás dologgá válni a hazai kis- és középvállalkozások sorsa, problémáik mibenléte, és az ezekre adható megoldások. Azt látom, hogy az alapvető problémák nagyon hasonlóak, még akkor is, ha minden cég teljesen egyedi, és az egyes problémák egyedi módon jelennek meg.pénz

Egyre több helyről hallom, hogy nincs elegendő pénz, nincs elegendő fizetőképes kereslet. Nyilván ennek köze van a nem túl vállalkozó barát gazdasági környezetnek is.

Kezdem azt hinni, hogy a vállalkozók figyelme rögzült ezen a témán, és szinte már nem is tudnak másra gondolni, mint arra, hogy hogyan legyen még több fizetőképes vevő.

Nincs azzal semmi baj, ha egy vállalkozó sok figyelmet tesz arra, hogy hogyan legyen több vevője. Ez a törekvés értékeli fel a marketing és értékesítési szakmák jelentőségét az egekbe. Ez a törekvés viszi előre a céget, és emiatt fejlődik egy szervezet.

Ugyanakkor nem szabad elfeledkezni a többi lépésről sem a vevővel való kapcsolat során.

Ha belegondol, akkor a legfontosabb kérdés mindjárt első lépésként, hogy mit ad át a vevőjének? Mi lesz az az értékes dolog, amit a vevő kezébe tesz, és ami miatt ő boldogan fogja Önnek kifizetni a pénzt? Mi lesz az az értékes termék, vagy szolgáltatás, amit megtapasztalva szívesen ajánl ja Önt az ismerősei körében?

Másként fogalmazva: mi az, amiért Ön a pénzt kapja? Mi az az értékes dolog, ami lehetővé teszi számára, hogy egyáltalán létezzen a piacon, azaz ami miatt elismeri Önt a piac?

A végtermék, mint eredmény egy olyan befejezett dolog, ami elcserélhető az adott tevékenységen belül vagy kívül.kolontári_házak2

Nos, Önnél konkrétan mi ez az értékes dolog?

Vajon egy kereskedő cégnél az áru, vagy a termék az, amit ő, mint értékes dolgot átad a vevőjének? Vagy esetleg valami szolgáltatás inkább?

A helyzet az, hogy a vevő kifizeti a kereskedő számára a vételárat, és ebben benne van az áru beszerzési ára. Ez utóbbi az az összeg, amit magáért a termékért fizet a vevő. Ezt viszont a gyártó állította elő, nem a kereskedő.

Tehát, akkor felmerül a kérdés: miért fizeti a vevő a beszerzési áron felüli részt? Mit ad érte cserébe a vállalkozó?

Ugye, milyen életbe vágóan fontos ezt tudni?

És ugye Ön is érzi, hogy milyen életbe vágóan fontos ezt pontosan megfogalmazni és ismertté tenni?

Enélkül a pontos megfogalmazás nélkül a marketing aktivitása, vagy az értékesítőinek munkája meglehetősen esetlegessé tud válni.

A sikeres cége és annak megszervezése egyszerűen arról szól, hogy hogyan biztosítsa folyamatosan azt, hogy a cége kiváló minőségben, egyre növekvő mennyiségben legyen képes előállítani a saját termékét és szolgáltatását, és azt hogyan juttassa el a vevői kezébe zökkenőmentesen és problémamentesen, úgy hogy végül a szervezet számára fontos dolgokra, mint például pénzre tudja cserélni őket.

A pénze tulajdonképpen abból származik, hogy  eredményt állít elő, és azt elcseréli a piacával. Pont. Ez a lényeg.  Aztán arról van itt szó, hogy miként lehet ezt a cserefolyamatot maximálisra gyorsítani, és ugyanannyi erőforrással a lehető legtöbb eredményt elérni.

IF

Ebből a marketing és az értékesítés egy-egy lépés. Fontos lépesek, de messze nem fedik le a teljes folyamatot, azaz hiába zseniális a marketing tevékenysége, vagy hiába rendelkeznek földönkívüli képességekkel az értékesítői, ezektől még el lehet bukni.

Mondok egy példát!

Volt egyszer egy ügyfelem (egy gyártó cég), akinél meglehetősen alacsony volt a bevétel, és anyagi gondokkal küzdöttek. Nosza, mi sem egyszerűbb ennél, csináltunk neki pár akciót, aminek következtében kb 90-100x (nem elírás!) annyi megrendelési értéke keletkezett, mint előtte.

Közösen örültünk a fantasztikus marketing akciónknak, amikor kiderült, hogy a cég továbbra sem volt képes többet termelni, dacára a rengeteg megrendelésnek. Miután felmostuk egymást a döbbenésünkből, rájöttünk, hogy a gyártó személyeknek volt néhány hiányossága:

  • A fizetési motivációs rendszer alapján nem volt érdekük, hogy többet termeljenek, emiatt vígan „produkálták” napi 10 órában (plusz hétvégén is) a „gyermeteg” mennyiségű termelést.
  • Emberileg sem voltak motiválva, hogy a cég elképzelései szerint működjenek, inkább ellene dolgoztak.
  • Nem volt megfogalmazva pontosan milyen terméket kell előállítaniuk, milyen eredményeket kell elérniük, ezért mindenki saját egyéni elképzelés szerint dolgozott.

Szóval, hiába volt a zseniális marketing akció, gyakorlatilag nem ért semmit a cég anyagi stabilitása szempontjából.

A marketing és az értékesítés beindítják a vásárlási folyamatokat, beindítják a vevők beáramlását a cégébe. Ennyi. Minél jobb a marketing, és/vagy az értékesítése, annál több ügyfelet hoznak be a cégbe, és annál nagyobb nyomás alá helyezik a cégét.

És minél lazábban van összerakva a cége többi része, annál gyorsabban fog szétrobbanni vagy annál gyorsabban fogja Ön megállítani a marketinget, értékesítést, hogy megszűnjön ez a nyomás.

Higgye el, nagyon sokszor tapasztaltam ezt vállalkozóknál.

A locsolócső effektus!

Olyan ez, mintha egy locsolócsőbe, amely már szét van rohadva, és nagyon gyengén tartja magát a cső fala, 2-3 atmoszféra nyomást vezetsz. El lehet képzelni, hogy mennyi ideig fog ellenállni a nyomásnak, és vezetni az áramlást a megfelelő úton.

Vagy, mint amikor egy szabályozatlan folyón, mint például korábban a Tisza, árhullám vonul végig, és a természet által gyengébben szabályozott helyeken – azokon a szakaszokon, ahol a part nem volt képes mederben tartani a folyó áramlását – egyszerűen kontrollálatlanul kiömlött, és a nagy mennyiség inkább kárt okozott.

Azt hiszem, hogy reális Önnek is az az érzés, hogy az ügyfelek kiszolgálásában biztosra szeretne menni, és inkább kevesebb ügyféláramlást enged meg a cégnek, csak az legyen rendesen lekezelve nagyobb problémák nélkül.

Leggyakrabban maga a vállalkozó az, aki miatt nem tud növekedni a cég. Ha volt már olyan érzése, hogy „ha még egy kicsivel több teendőm lenne, akkor már szétcsúsznának a dolgok”, akkor már meg is állította a cégét a fejlődésben.

Tudom, hogy nehéz szembesülni ezzel, de inkább most történjen meg ez Önnel, mint esetleg a cége csőd-biztosával történő tárgyalás során.

A kezelése ennek a jelenségnek a cég folyamatainak megalapozása, és a benne dolgozók felkészítése a megnövekedett áramlások kezelésére. Más szóval ki kell képezni az embereket arra a folyamatra, amit előbb utóbb kénytelen  lefektetni annak érdekében, ha egyre nagyobb áramlást szeretne generálni a cégében.

Tehát a cége és a pénze attól függ, hogy milyen minőségben állítja elő a termékeit, eredményeit és azt milyen mennyiségben juttatja el a környezete számára, mint értékes és befejezett dolgot, továbbá attól függ még, hogy hogyan és milyen értékben tudja azt elcserélni velük.

Sajnos a világ berendezkedése valamilyen ok miatt olyan, hogy gyakran nem veszi tudomásul a pénz eredetét, és olyan dolgokra fordít pénzt, amely nem képvisel értéket, mint például a háborús kiadások, vagy pilóta játékok, illetve olyan elképzeléseket népszerűsít, amelyek azt igyekeznek elhitetni az emberrel, hogy lehetséges értékteremtés nélkül is pénzhez jutni.

Számtalan példája van ennek: amikor egy munkatárs csak fix fizetésért hajlandó dolgozni, fel sem merül benne, hogy neki valamiféle értékes dolgot kellene előállítania, és hogy valamilyen módon ezzel arányos jövedelmet kellene kapnia.

Hasonló elgondolás a csalók, vagy a tolvajok elképzelése is: oly módon szert tenni pénzre, hogy nem adunk érte semmilyen értékes dolgot.

Ilyenkor minden esetben a pénz értéktelenebbé válik, és mi vállalkozók (akik igyekszünk valami értékes termeléssel pénzt szerezni), isszuk meg a levét.

A növekvő bevétel, illetve növekvő termelés felé vezető út mindenképpen az eredmények előállításánál kezdődik, és ezek elcserélésén kell alapulnia, nem pedig valamiféle szemfényvesztéses „technológián”.

Azok a vállalkozók, akik mára felnőttek a semmiből és képesek stabilan megtartani a termelésük szintjét, mindannyian arra fókuszálnak, hogy ténylegesen értékes végeredményeket állítsanak elő, és cseréljenek el a környezetükkel.

Ez a tényező biztosan közös a sikeres vállalkozások esetében.

Ezt úgy kell érteni, hogy a vállalkozás maga is valamiféle értékes dolgot állít elő, és ezt az értékes dolgot kínálja a vevőinek, illetve úgy, hogy a munkatársak az egyes posztokon maguk is mind értékes munkát végeznek, amelyekért kapják a fizetésüket.

A gazdaság azon területei, amelyek viszont különböző dolgok árfolyamának mesterséges elmozdításával próbálkoznak, azoknál minden esetben, előbb vagy utóbb bekövetkezik az összeomlás. Lásd a 2008-2009-es gazdasági világválság kirobbantó okait.

Összefoglalás

  • A pénz értékes dolgokat képvisel, egy helyettesítő eszköz a gazdasági cserék és folyamatok során.
  • Amikor ebbe a folyamatba olyan tényezők is belekerülnek, amelyek során a pénz nem képvisel értékes dolgokat, akkor a pénz értéktelenedik.
  • Ahhoz, hogy sok pénzt keress, nem arra van szükség, hogy titkokat kergess az internet guruk között, vagy hogy „2 perc alatt kereshetsz 3 millió dollárt” típusú modelleket igyekezz megvalósítani.
  • Inkább fókuszálj a saját tevékenységedre, és állíts elő és cserélj el minél több értékes terméket a környezeteddel.

 

Ez a hőn áhított „nagy titok”!

 

Legyen egy olyan rendszere a cégben, ahol motivált, profi csapattal tud dolgozni!

Ez a rendszer adjon elegendő biztonságot, stabilitást és növekedési lehetőséget, anyagilag is, és elegendő motivációt a céljai elérése érdekében!

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

 

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal! 

 

Barátsággal!

Horváth Zoltán

Ki áll a fúró végén?

Talán nem árulok el nagy titkot, amikor arról írok, hogy mennyire nehézkesnek találják általában a vállalkozók az értékesítők témakörét. A vezetők pedig gyakran érzik úgy, hogy az értékesítőkbe befektetett energia és pénz csak részben, vagy egyáltalán nem térül meg. És bár a befektetett pénz általában meghaladja a milliós nagyságrendet, mégis a több hónapos kínlódás végén a kudarc érzése a legrosszabb.

Maga az értékesítői poszt a vídia lap a fúró végén. Ők bontják a betont, azaz egy erősen túlkínálati piacon ők viselik közvetlenül a piac nyomását. Tudjuk, hogy nehéz jó értékesítőt találni, és ha mégis megtaláltuk őt, akkor nehéz megtartani őt, feltéve, ha nem tudjuk ennek a módszerét.

fúró

Egy kedves ügyfelemnél jártam évekkel ezelőtt, és beszélgettünk arról, hogy milyen problémákkal küzdött a cégében. Letisztult, egyszerűen megérthető termékkör, szinte zéró értékesítő, nagyjából ez volt a felállás a cégében.

A cégvezető ragaszkodott ahhoz, hogy ő a saját erejét kipróbálja, és maga felveszi, és kiképzi az értékesítőit. Abban maradtunk, hogy ha nem működik az ő elképzelése, akkor hozzám fordul majd segítségért.

Így is lett: felvett több, mint 10 értékesítőt, elindult velük, kínlódott egy sort a képzésekkel, beindításukkal, majd kb fél év múlva szólt, hogy kirúgott minden értékesítőt, és jöhetek „bizonyítani”.

Az értékesítési rendszer kialakítása során a cégvezető pontosan megértette az értékesítési szakmát és vezetésének összefüggéseit. Ezzel a tudással a saját céljaihoz igazítottan a saját megoldásait dolgoztuk ki a cégre szabva.

Mire a végére értünk, újból felvett több, mint 20 értékesítőt, hogy lefedje az egész országot, és a kialakított értékesítési rendszer alkalmazásával az adott gárdából sikerült megőriznie és stabillá tennie 14-15 értékesítőt.

Azaz elindult az értékesítői munka egy magasabb szinten a cégben. Erről a pontról már lehetett finomítani, fejleszteni a területet. Már volt mit fejleszteni!

 

És mi lett az eredménye?

 

  • Az értékesítői poszt pontosan le van szabályozva.
  • Az értékesítők rendszeresen céges belső képzésen vesznek részt, amelyen a saját cégükre szabott eladási technológiát gyakorolják.
  • Az értékesítők motiváltak a munkájukban, eredményesek, haladnak a céljaik felé.
  • A cégbe felvett, nem odavaló értékesítők gyorsan kikopnak a cégből, nem rontják sokáig a levegőt, nem égetik a cégtulajdonos pénzét.
  • Az értékesítési vezető pontosan tudja, hogy milyen helyzetet hogyan kezeljen.
  • A cég azóta is évi 30-50%-os növekedésben van, több külföldi országban is terjeszkedik a termékével.

 

Persze lehetséges, hogy a cégvezető legszívesebben „felrúgná az egészet”, hiszen az értékesítői leginkább „utazgatnak a céges, azaz az ő pénzén”, „négykor kiesik a kezükből a munka”, és „abszolút nem érdekli őket a feladat”. Ez mind érthető, és személy szerint meg is értem őket.

De van megoldás, amelyet a vállalkozók kezébe lehet adni, és itt nem a fűrészelt csövű sörétes puskára gondolok, amivel „rendet lehetne tenni, már ami az értékesítők nadrágját illeti”, hanem arra, hogy hogyan lehetne mégis egy sikeres értékesítői csapatot építeni.

 

Képzéssel!

 

tr3

Na, ezzel azért még nem találtuk fel a spanyolviaszt, mert a piacon se szeri, se száma a különböző értékesítői képzésnek, úgyhogy pontosítom.

Céges, saját, testre szabott, belső, rendszeres képzéssel!

És nem feltétlenül új adatokat kell bevinni, hanem a régieket a tökéletesig gyakorolni.

 

Mint az élsportolók.

 

Milyen egy jó értékesítő? Ritka, mint a fehér holló. Ha szófogadó, akkor kellemes vele együtt dolgozni, de általában eredménytelen. Ha öntörvényű, akkor a tapasztalatok alapján hoz eredményeket, de ekkor, mint munkatárs, szinte kezelhetetlen.

Tudjuk, hogy nehéz jó értékesítőt találni, és ha mégis megtaláltuk őt, akkor nehéz megtartani őt, feltéve, ha nem tudjuk ennek a módszerét.

 

Legyen egy olyan rendszere a cégben, ahol értékesítőkből motivált, profi csapatot tud előállítani!

 

Ez a rendszer adjon elegendő biztonságot, stabilitást és növekedési lehetőséget, anyagilag is, és elegendő motivációt az értékesítőnek ahhoz, hogy ne akarjon elmenni a cégtől.

A rendszer működésbe tételével és működésben tartásával elérjük, hogy létrejön egy hatékony, ütőképes értékesítési terület a cégben.

 

Jelentkezz most!

Kérj bővebb információt munkatársaimtól, dolgozz profi csapattal! 

 

Barátsággal:

Horváth Zoltán

 

BelamutatjaFELSŐVEZETŐI TRÉNINGEK! 
 

 

Te is örökre céged rabszolgája maradsz?

2006. augusztus 29-én történt.

Egy őszes hajú, kb. 2 cm-esre vágott szakállú, vékony, jól öltözött úriember lépett be a klimatizált szobába. Egyedül jött be. Két társát kint hagyta.

Miután hellyel kínáltam, leült velem szemben a nyolcszemélyes tárgyalóasztalhoz.

Nem kért kávét.

Eléggé feszültnek látszott. Arca kissé merev volt, szemei táskásak. Látszott rajta, hogy régen nevetett egy jóízűt.

– „Tudja Szilárd …” – kezdte magázódva, a szavakat szinte egyenként formálva – „Elegem van. Évek óta nem tudom igazán kipihenni magam. A cég elérte azt a szintet, amit le tudok kezelni. Évek óta hasonló szinten van az árbevételünk, de ami marad, az éhen halni sok, megélni kevés. Gyűlölöm már az egészet. 60 éves elmúltam. Rabszolga vagyok a saját cégemben!

Éreztem, ahogy a szoba légköre valahogy sűrűbbé válik. Szemében kétséggel vegyes remény bujkált.

Biztató mosolyt erőltettem magamra, de átfutott rajtam az üzleti adatbekérő elemzésének emléke, amit előző este végeztem.

Eléggé kétesélyesnek gondoltam azelőtti napon még a céget. Az árbevétel 600 millió körül stagnál már évek óta. Az eredmény némi kozmetikázás után mindig 1-2 millió. Osztalék kivétel nem volt. És az is kiderült már, hogy szinte minden folyamatot a tulajdonos kontrollál.
Erőt vettem magamon, felidéztem az elmúlt évek néhány sikeres projektjét: honnan indultunk, és hova jutottunk!

Ettől kicsit felbátorodtam:asztal

„Higgye el Béla, nem ülne most itt, ha nem gondolnám, hogy meglesz az az eredmény, amit szeretne!

Hívja be a kollégáit és kezdjünk neki!”

 

Így indult a történet.

Nem akarom részletezni a konzultáció hónapjait, a „vezetők” zavart pillantásait a tulajdonos düh-rohamai közben, és azt az extra energiát, amivel az emberekben a tenni akarást sikerült fenntartani.

A lényeg az, hogy ahogy teltek a hetek, úgy szűntek a düh-kitörések és váltotta fel őket egy-egy bizakodó mosoly, amikor valamit befejeztünk.

Rengeteg dolgot kellett kezelni: piackutatás, komplett új termékkörök kitalálása és bevezetése, rengeteg szervezés, munkatársak képzése, motivációs rendszer. Még hírleveleket is írtunk közösen, pedig ha van valami, amit nem szeretek, hát akkor az a hírlevél írás.

Elég hamar elkezdtek viszont jönni az eredmények: egyre komolyabb új megrendelők, lelkes és bizakodó munkatársak, egyre növekvő pénzügyi eredmény.Szilárd_02

Mivel akkoriban a III. kerületben volt az irodánk, és mivel kiderült, hogy igencsak ínyenc csapattal volt dolgom, úgy félidőben elkezdtünk a Wasabi-ba járni. A konzultáció végén már azzal viccelődtek, hogy a legjobban az ebédek fognak nekik hiányozni, és ígérjem meg, hogy lesz után-követés!

Persze megígértem, de sok szükség nem volt rá. Ahogy jöttek az eredmények, úgy kezdték el újra élvezni a munkát és már nem akartak eljönni Budapestre.

A konzultációt követő évben a cég árbevétele 2 milliárd Ft. volt. Az eredmény több százmillió, a bankszámlán pihenő tartalék úgyszintén.

A tulajdonos úgy döntött, eladja a részét, és elkezdi élvezni a hosszú évek gyümölcsét. Elkezdett vevőket keresni. Amennyire tudtam, segítettem neki, mígnem a sokadik jelentkező végül komolynak bizonyult.

És ekkor újra tanultam valamit. A vevő-jelölt egy külföldi multi volt, akinek már akkor több érdekeltsége volt az országban is. Mondanom sem kell, nem kezdő volt cég-vásárlás terén.

Szilárd_03Miután papíron megnézték a cég számait, az első tennivalójuk az volt, hogy betettek a cégbe egy kontrollert, „aki majd elemzi a cég mutatóit” – mondták ők. Ezután elhívták a tulajdonost egy többnapos vendégségbe és tárgyalásra, az ausztriai központjukhoz közeli hotelbe.

Később derült ki, mi is volt a valódi szándékuk ezzel. Arra voltak kíváncsiak, mi történik a cégben, ha nincs ott a legfelső vezető; mennyire rá épül a cég, és így mekkora a valós értéke a cégnek!

A cég értékét nagyban meghatározza, hogy hány stabil vezető van a cégben, akik képesek önállóan képviselni a tulajdonosi érdekeket és így igazán stabillá tenni a céget!

Ezt figyelte meg a beépített emberük, míg a tulajdonos azt hitte, a tisztelet és a megbecsülés az oka a luxus körülmények között zajló ráérős tárgyalásoknak.

A cég jól vizsgázott.

Minden ment a maga útján, semmilyen változás nem történt a napirendben és az ügyek vitelében a tulajdonos nélkül. A vezetők tudták a dolgukat. A tulajdonos eladta a céget – olyan összegért, amiről legtöbben csak akkor álmodoznak, amikor egy-egy igazán komoly lottó főnyereményt hallva megfordul a fejükben, hogy mégiscsak kellene venni egy szelvényt.

Én viszont megértettem, hogy stabil felsővezetői és középvezetői réteg nélkül nincs stabil cég.Szilárd_04

A körülmények úgy hozták, hogy ezt a tapasztalatomat jó időre félre kellett tennem, mivel nem sokkal ezután elkezdődött a válságnak nevezett pénzügyi szemfényvesztés, és minden munka kizárólag arról szólt jó pár évig, hogy így vagy úgy, de valahogy húzzuk ki a cégeket a gödörből. Olyan rövid idő alatt, amennyire csak lehetséges, olyan hatékonyan, amennyire csak lehet. Vezetői képzésre, egyáltalán bármilyen képzésre, sem pénz, sem idő nem volt.

Nemrégiben azonban úgy találtam, hogy ideje elővenni a régi tapasztalatomat a polcról, és leporolni kicsit. A legtöbb cég tulajdonosa, akikkel találkozom már újra nem csak a „mai nap túlélésében gondolkodik”, hanem abban is, hogy kiszabaduljon a mókuskerékből, és egyszer átadja a cégét egy rátermett vezetői rétegnek, és elkezdje ő is élvezni a sok év kemény munkájának a gyümölcsét.

Te is ki tudsz szabadulni, nem kell, hogy örökre a céged rabszolgája légy!

Összeállítottam számodra egy egyedülálló tréningsorozatot, ami nem csak Neked, hanem a lojális kulcsembereidnek, vezetőidnek szól.

Öt profi képzés, amely kiképzi a vezetőidet azokra a nélkülözhetetlen gyakorlati eszközökre, melyekkel Veled vagy nélküled is el tudják majd kormányozni a cégedet, és nem kell minden stratégiai döntést egyedül meghoznod és végigvinned!

Ráadásul mindez hihetetlen kedvező áron.

Jelentkezz most!

Kérj bővebb információt munkatársaimtól, ne légy tovább rabszolga, légy szabad!

FELSŐVEZETŐI TRÉNINGEK – Link! (Kattints!)

Barátsággal:

Potencsik Szilárd

Amikor a sziklán hajszálrepedések keletkeznek, … avagy hogyan érünk el átütő sikert egy új nézőponttal?

 

Az egyik legkiválóbb élelmiszeripari cégnél végeztünk szervezetfejlesztést. A cég életében még sohasem volt külső tanácsadó, ily módon azok a játékszabályok, amelyek a 20 év alatt kialakultak a cégen belül, azok biztonságos, stabil környezetet biztosítottak a kiváló képességekkel rendelkező, a szívüket-lelküket bele tévő munkatársaknak ugyanúgy, mint a kiváló képességekkel rendelkező, ámde PR embereknek.

 

KIK AZOK A PR EMBEREK?

Ebben az értelemben PR embereknek tekintjük azokat a munkatársakat, akik tökéletes propaganda gépezetet működtetnek a saját nulla teljesítményük, vagy csapatromboló tevékenységük elfedésére.

 

A PR EMBERNEK IS KÉT FAJTÁJA VAN

  1. Az egyik úgy nem termel, hogy csendben meghúzódik, nem akar látszódni, úgy tesz, mintha értéket termelne, közben értékes kapcsolataira, és nélkülözhetetlenségére hivatkozik. A környezete bár döbbenten érzékeli, hogy nagy valószínűséggel nem csinál semmit, mégsem tudja kilökni magából, mert nincs rá bizonyítéka, ugyanis nincs a cégben teljesítmény mérés.

    bomb

 

  1. A másik fajtája ennél kicsit veszélyesebb. Jó képességei vannak, de mindenkitől fél, aki szintén rendelkezik hasonló kvalitásokkal. Ezért az oszd meg, és uralkodj elvén, minden nagy teljesítményű munkatársat besároz a másiknál, és megtámad a cégvezetőnél. Teszi mindezt úgy, hogy a nélkülözhetetlenségéhez kétség ne férjen. A csapattársasait mindeközben folyamatosan félelemben tartja, érzékeltetve a vezetőségben meglévő véleményformáló hatalmi státuszát.

 

A cégvezető sok esetben csak áll, és döbbenten néz. Nem érti, miért mennek el máról holnapra a cégéből a legkiválóbb munkatársak, akikből harapófogóval sem tudja kihúzni a távozásuk igazi okát.

 

 

A FENT EMLÍTETT CÉGNÉL SZERVEZETFEJLESZTÉS VOLT A MEGBÍZÁSUNK. SZEMÉLYZETKEZELÉS SZÓBA SEM KERÜLT A SZERZŐDÉSKÖTÉSNÉL. A SZEMÉLYZETI PROBLÉMA MÉGIS MEGOLDÓDOTT. TELJESEN SPONTÁN, LAVINASZERŰ FOLYAMATKÉNT.

Hogyan? Bevezettük a cégbe a teljesítménymérés nagyon egyszerű, és tiszta módszerét. Az történt, ami a hajléktalan szállásokon a kötelező mosakodás kihirdetésekor meg szokott történni: aki nem kér a tiszta vízből, az hanyatt homlok elmenekül.

A szervezetfejlesztést mindig egy alapos cégátvilágítás előzi meg, melynek során nemcsak a tulajdonossal, és a cégvezetővel készítünk átfogó interjút, hanem a kulcsembereket is kikérdezzük. Az ő szakmai tapasztalatuk, véleményük nélkülözhetetlen ebben a munkafolyamatban.

A kulcsemberek között volt 2 értékesítő is a vizsgált cégünkben. Feltettük a korántsem ártatlan kérdésünket mindkét értékesítőnek:

– Mit szólnál hozzá, ha a cégedbe fokozatosan bevezetnénk a teljesítménymérést?

A Nyugat-magyarországi képviselő azt mondta:

– Már alig várom. Imádok versenyezni, hajtani. Végre lenne kihívás újra az életemben.

A Kelet-magyarországi képviselő így válaszolt:

– Akkor holnaptól én már nem dolgoznék a cégben.

És meg is tette. Ahogy látta kialakulni a teljesítményértékelésen alapuló játékszabályokat, vette botját és kalapját, és távozott. A cégvezetőnek a munkatársak csak ekkor mertek megnyílni, és merték elmondani, hogy ez az ember már 6 éve jóformán nem csinál semmit.

A teljesítménymérés bevezetésének másik “áldozata” a 2.-es típusú PR ember volt. Ezek voltak a spontán következmények, de természetesen az ügyvezető maga is, azonnal elküldött néhány embert, akinél nyilvánvalóvá vált a nem teljesítés.

A változások levezénylését nagymértékben megkönnyítette, hogy a szervezetfejlesztés részeként az egyes posztok leírásai, és betanítási programjaik is elkészültek. A cégben felszöktek a teljesítményadatok, minden korábbi időszaknál nagyobb árumennyiséget sikerült előállítani, és forgalmazni. A csapat termel, és a légkör újra kiváló.

hands

 

Mi a tanulsága a történetnek?

A szervezetekben uralkodó rend, vagy káosz alapvetően azokon a kontroll eszközökön múlik, amelyeket a vezető alkalmaz. Egy jó irányú változás eléréséhez gyakran elegendő egy kulcs nézőpont megváltozása, a cégvezetőnél, és az ezekkel kapcsolatos akciók megtétele. És ami eddig csak repedésnek tűnt, a megszokásokból összeállt sziklafalon, az egy új nézőpont hatására kőomlást okozhat. De tudjuk, hogy csak a nehezékek szakadtak le a sziklafalról, és a vezető elkezdi hihetetlenül jobban érezni magát.

ELÉRHETŐSÉGEINK

LÉPJEN VELÜNK KAPCSOLATBA!