Egy őszes hajú, kb. 2 cm-esre vágott szakállú, vékony, jól öltözött úriember lépett be a klimatizált szobába. Egyedül jött be. Két társát kint hagyta.

Miután hellyel kínáltam, leült velem szemben a nyolcszemélyes tárgyalóasztalhoz.

Nem kért kávét.

Eléggé feszültnek látszott. Arca kissé merev volt, szemei táskásak. Látszott rajta, hogy régen nevetett egy jóízűt.

– „Tudja Szilárd …” – kezdte magázódva, a szavakat szinte egyenként formálva – „Elegem van. Évek óta nem tudom igazán kipihenni magam. A cég elérte azt a szintet, amit le tudok kezelni. Évek óta hasonló szinten van az árbevételünk, de ami marad, az éhen halni sok, megélni kevés. Gyűlölöm már az egészet. 60 éves elmúltam. Rabszolga vagyok a saját cégemben!”

Éreztem, ahogy a szoba légköre valahogy sűrűbbé válik. Szemében kétséggel vegyes remény bujkált.

Biztató mosolyt erőltettem magamra, de átfutott rajtam az üzleti adatbekérő elemzésének emléke, amit előző este végeztem.

Eléggé kétesélyesnek gondoltam azelőtti napon még a céget. Az árbevétel 600 millió körül stagnál már évek óta. Az eredmény némi kozmetikázás után mindig 1-2 millió. Osztalék kivétel nem volt. És az is kiderült már, hogy szinte minden folyamatot a tulajdonos kontrollál.
Erőt vettem magamon, felidéztem az elmúlt évek néhány sikeres projektjét: honnan indultunk, és hova jutottunk!

Ettől kicsit felbátorodtam:

„Higgye el Béla, nem ülne most itt, ha nem gondolnám, hogy meglesz az az eredmény, amit szeretne!

Hívja be a kollégáit és kezdjünk neki!”

Így indult a történet.

Nem akarom részletezni a konzultáció hónapjait, a „vezetők” zavart pillantásait a tulajdonos düh-rohamai közben, és azt az extra energiát, amivel az emberekben a tenni akarást sikerült fenntartani.

A lényeg az, hogy ahogy teltek a hetek, úgy szűntek a düh-kitörések és váltotta fel őket egy-egy bizakodó mosoly, amikor valamit befejeztünk.

Rengeteg dolgot kellett kezelni: piackutatás, komplett új termékkörök kitalálása és bevezetése, rengeteg szervezés, munkatársak képzése, motivációs rendszer. Még hírleveleket is írtunk közösen, pedig ha van valami, amit nem szeretek, hát akkor az a hírlevél írás.

Elég hamar elkezdtek viszont jönni az eredmények: egyre komolyabb új megrendelők, lelkes és bizakodó munkatársak, egyre növekvő pénzügyi eredmény.

Mivel akkoriban a III. kerületben volt az irodánk, és mivel kiderült, hogy igencsak ínyenc csapattal volt dolgom, úgy félidőben elkezdtünk a Wasabi-ba járni. A konzultáció végén már azzal viccelődtek, hogy a legjobban az ebédek fognak nekik hiányozni, és ígérjem meg, hogy lesz után-követés!

Persze megígértem, de sok szükség nem volt rá. Ahogy jöttek az eredmények, úgy kezdték el újra élvezni a munkát és már nem akartak eljönni Budapestre.

A konzultációt követő évben a cég árbevétele 2 milliárd Ft. volt. Az eredmény több százmillió, a bankszámlán pihenő tartalék úgyszintén.

A tulajdonos úgy döntött, eladja a részét, és elkezdi élvezni a hosszú évek gyümölcsét. Elkezdett vevőket keresni. Amennyire tudtam, segítettem neki, mígnem a sokadik jelentkező végül komolynak bizonyult.

És ekkor újra tanultam valamit. A vevő-jelölt egy külföldi multi volt, akinek már akkor több érdekeltsége volt az országban is. Mondanom sem kell, nem kezdő volt cég-vásárlás terén.

Miután papíron megnézték a cég számait, az első tennivalójuk az volt, hogy betettek a cégbe egy kontrollert, „aki majd elemzi a cég mutatóit” – mondták ők. Ezután elhívták a tulajdonost egy többnapos vendégségbe és tárgyalásra, az ausztriai központjukhoz közeli hotelbe.

Később derült ki, mi is volt a valódi szándékuk ezzel. Arra voltak kíváncsiak, mi történik a cégben, ha nincs ott a legfelső vezető; mennyire rá épül a cég, és így mekkora a valós értéke a cégnek!

A cég értékét nagyban meghatározza, hogy hány stabil vezető van a cégben, akik képesek önállóan képviselni a tulajdonosi érdekeket és így igazán stabillá tenni a céget!

Ezt figyelte meg a beépített emberük, míg a tulajdonos azt hitte, a tisztelet és a megbecsülés az oka a luxus körülmények között zajló ráérős tárgyalásoknak.

A cég jól vizsgázott.

Minden ment a maga útján, semmilyen változás nem történt a napirendben és az ügyek vitelében a tulajdonos nélkül. A vezetők tudták a dolgukat. A tulajdonos eladta a céget – olyan összegért, amiről legtöbben csak akkor álmodoznak, amikor egy-egy igazán komoly lottó főnyereményt hallva megfordul a fejükben, hogy mégiscsak kellene venni egy szelvényt.

Én viszont megértettem, hogy stabil felsővezetői és középvezetői réteg nélkül nincs stabil cég.

A körülmények úgy hozták, hogy ezt a tapasztalatomat jó időre félre kellett tennem, mivel nem sokkal ezután elkezdődött a válságnak nevezett pénzügyi szemfényvesztés, és minden munka kizárólag arról szólt jó pár évig, hogy így vagy úgy, de valahogy húzzuk ki a cégeket a gödörből. Olyan rövid idő alatt, amennyire csak lehetséges, olyan hatékonyan, amennyire csak lehet. Vezetői képzésre, egyáltalán bármilyen képzésre, sem pénz, sem idő nem volt.

Nemrégiben azonban úgy találtam, hogy ideje elővenni a régi tapasztalatomat a polcról, és leporolni kicsit. A legtöbb cég tulajdonosa, akikkel találkozom már újra nem csak a „mai nap túlélésében gondolkodik”, hanem abban is, hogy kiszabaduljon a mókuskerékből, és egyszer átadja a cégét egy rátermett vezetői rétegnek, és elkezdje ő is élvezni a sok év kemény munkájának a gyümölcsét.

Te is ki tudsz szabadulni, nem kell, hogy örökre a céged rabszolgája légy!

Összeállítottam számodra egy egyedülálló tréningsorozatot, ami nem csak Neked, hanem a lojális kulcsembereidnek, vezetőidnek szól.

Öt profi képzés, amely kiképzi a vezetőidet azokra a nélkülözhetetlen gyakorlati eszközökre, melyekkel Veled vagy nélküled is el tudják majd kormányozni a cégedet, és nem kell minden stratégiai döntést egyedül meghoznod és végigvinned!

Ráadásul mindez hihetetlen kedvező áron.

Jelentkezz most!

Kérj bővebb információt munkatársaimtól, ne légy tovább rabszolga, légy szabad!

FELSŐVEZETŐI TRÉNINGEK – Link! (Kattints!)

Barátsággal:

Potencsik Szilárd

 KIK AZOK A PR EMBEREK?

Ebben az értelemben PR embereknek tekintjük azokat a munkatársakat, akik tökéletes propaganda gépezetet működtetnek a saját nulla teljesítményük, vagy csapatromboló tevékenységük elfedésére.

 A PR EMBERNEK IS KÉT FAJTÁJA VAN

1. Az egyik úgy nem termel, hogy csendben meghúzódik, nem akar látszódni, úgy tesz, mintha értéket termelne, közben értékes kapcsolataira, és nélkülözhetetlenségére hivatkozik. A környezete bár döbbenten érzékeli, hogy nagy valószínűséggel nem csinál semmit, mégsem tudja kilökni magából, mert nincs rá bizonyítéka, ugyanis nincs a cégben teljesítmény mérés.

   

2. A másik fajtája ennél kicsit veszélyesebb. Jó képességei vannak, de mindenkitől fél, aki szintén rendelkezik hasonló kvalitásokkal. Ezért az oszd meg, és uralkodj elvén, minden nagy teljesítményű munkatársat besároz a másiknál, és megtámad a cégvezetőnél. Teszi mindezt úgy, hogy a nélkülözhetetlenségéhez kétség ne férjen. A csapattársasait mindeközben folyamatosan félelemben tartja, érzékeltetve a vezetőségben meglévő véleményformáló hatalmi státuszát.

A cégvezető sok esetben csak áll, és döbbenten néz. Nem érti, miért mennek el máról holnapra a cégéből a legkiválóbb munkatársak, akikből harapófogóval sem tudja kihúzni a távozásuk igazi okát.

A FENT EMLÍTETT CÉGNÉL SZERVEZETFEJLESZTÉS VOLT A MEGBÍZÁSUNK. SZEMÉLYZETKEZELÉS SZÓBA SEM KERÜLT A SZERZŐDÉSKÖTÉSNÉL. A SZEMÉLYZETI PROBLÉMA MÉGIS MEGOLDÓDOTT. TELJESEN SPONTÁN, LAVINASZERŰ FOLYAMATKÉNT.

Hogyan? Bevezettük a cégbe a teljesítménymérés nagyon egyszerű, és tiszta módszerét. Az történt, ami a hajléktalan szállásokon a kötelező mosakodás kihirdetésekor meg szokott történni: aki nem kér a tiszta vízből, az hanyatt homlok elmenekül.

A szervezetfejlesztést mindig egy alapos cégátvilágítás előzi meg, melynek során nemcsak a tulajdonossal, és a cégvezetővel készítünk átfogó interjút, hanem a kulcsembereket is kikérdezzük. Az ő szakmai tapasztalatuk, véleményük nélkülözhetetlen ebben a munkafolyamatban.

A kulcsemberek között volt 2 értékesítő is a vizsgált cégünkben. Feltettük a korántsem ártatlan kérdésünket mindkét értékesítőnek:

– Mit szólnál hozzá, ha a cégedbe fokozatosan bevezetnénk a teljesítménymérést?

A Nyugat-magyarországi képviselő azt mondta:

– Már alig várom. Imádok versenyezni, hajtani. Végre lenne kihívás újra az életemben.

A Kelet-magyarországi képviselő így válaszolt:

– Akkor holnaptól én már nem dolgoznék a cégben.

És meg is tette. Ahogy látta kialakulni a teljesítményértékelésen alapuló játékszabályokat, vette botját és kalapját, és távozott. A cégvezetőnek a munkatársak csak ekkor mertek megnyílni, és merték elmondani, hogy ez az ember már 6 éve jóformán nem csinál semmit.

A teljesítménymérés bevezetésének másik „áldozata” a 2.-es típusú PR ember volt. Ezek voltak a spontán következmények, de természetesen az ügyvezető maga is, azonnal elküldött néhány embert, akinél nyilvánvalóvá vált a nem teljesítés.

A változások levezénylését nagymértékben megkönnyítette, hogy a szervezetfejlesztés részeként az egyes posztok leírásai, és betanítási programjaik is elkészültek. A cégben felszöktek a teljesítményadatok, minden korábbi időszaknál nagyobb árumennyiséget sikerült előállítani, és forgalmazni. A csapat termel, és a légkör újra kiváló.

Mi a tanulsága a történetnek?

A szervezetekben uralkodó rend, vagy káosz alapvetően azokon a kontroll eszközökön múlik, amelyeket a vezető alkalmaz. Egy jó irányú változás eléréséhez gyakran elegendő egy kulcs nézőpont megváltozása, a cégvezetőnél, és az ezekkel kapcsolatos akciók megtétele. És ami eddig csak repedésnek tűnt, a megszokásokból összeállt sziklafalon, az egy új nézőpont hatására kőomlást okozhat. De tudjuk, hogy csak a nehezékek szakadtak le a sziklafalról, és a vezető elkezdi hihetetlenül jobban érezni magát.

„nem önállóak a vezetőim, nem képesek egyedül dönteni.”

Megállapodtunk abban, hogy egy szervezetfejlesztési konzultáció keretében közösen orvosoljuk a problémát. A munkát a vezetők és a kulcsposztokat betöltő munkatársak interjújával kezdtük. Szinte kivétel nélkül a munkatársak kicsit lemondóan az alábbiakat mondták:

„a főnök mindenben maga dönt, nélküle még egy ceruzát sem vehetünk. Ha nincs itt, napokig várnunk kell, ha itt van, sorban állás van nála. Ez már örökké így lesz.”

Mondanom sem kell, hogy ezek hallatán nem voltam túlzottan meglepődve, nem ez volt az első ilyen cég, amelyikkel együtt dolgoztam.

Tipikus tyúk-tojás probléma?

Önállótlanok az emberek, ezért a cégvezető kénytelen mindenben maga dönteni? Vagy fordítva: a cégvezető mindenben maga dönt, ezért önállótlanná váltak az emberek?  Több mint 10 éves szakértői tapasztalatom szerint valahogy mindig az utóbbi verzió az igaz.  De ne vágjunk a dolgok elébe!

Az interjúkat és a céges üzleti adatok kiértékelését követően kezdtük a konzultációt, amelyre a cégvezető elhozta a konzultációra 2 „vezető” munkatársát is. Első körben „tetőtől talpig” kielemeztük a céget.

Már a konzultáció első napjaiban kiderült, hogy a 2 „vezető” munkatársnak nagyon sok jó ötlete van, és neki is láttak a kidolgozásuknak:

·         beindítottunk egy új üzletágat, amely azóta is évente több mint 10 millió Ft profitot hoz,

·         egy sor területet átszerveztünk, folyamatokat ésszerűsítettünk,

·         üzleti elemzések eredményeképpen a saját szállítást kiadta a cég a Postának, ami újabb több milliós megtakarítást hoz éves szinten.

·         kineveztünk raktárvezetőt, átszerveztük a raktár teljes tevékenységét,

·         a korábban használt 2 számítógépes rendszer helyett megtartottuk a jobbat, és egységesítettük a cégben,

·         és végül kialakítottuk a cég új szervezeti struktúráját,

·         hosszasan sorolhatnám a jobbnál jobb megoldásokat, de az igazi áttörés csak ezután következett.

A szervezetfejlesztési konzultációt egy 3 napos ún. Beültető tréning követette, ahol a cég vezetőivel végigmentünk a teljes szervezési folyamaton és a létrehozott új szervezeti struktúrán. Ennek a cégnek csak mintegy 20-22 munkatársa van, így mindenki részt vett a tréningen. A cégvezető igen gáláns módon megadta a módját a tréningnek, levonultunk 3 napra a Balatonra egy kellemes üdülőbe.

A csapat meglepő módon aktív volt, Bár az elején még ott volt bennük a hitetlenkedés, hogy ezután sem lesz semmi másképp, szép fokozatosan kezdték elhinni, hogy a cégvezető komolyan gondolja: szeretne leadni egy sor feladatot. Átvettük az összes poszt feladatait, felmerültek újabb ötletek és javaslatok. A 3. nap végére együtt volt egy új, tettre kész csapat!

3 hónappal később így összegezte a helyzetet a cégvezető:

„közel 2-szer annyi időm van, mint korábban. Rengeteg feladatot átvettek tőlem a kollégák, lelkesebb, motiváltabb a csapat. Ha napokig nem vagyok itt, akkor is zavartalanul mennek a dolgok. Nagyon megváltozott a csapat.”

Mi persze tudjuk, hogy

alapvetően nem a csapat változott meg, hanem a cégvezető.

Hajlandó volt leadni egy sor feladatot, döntést, és lám nem akadozott emiatt a gépezet, ellenkezőleg. Persze a munkatársak is megváltoztak, végre hozhattak önálló döntéseket, és éltek is ezzel a lehetőséggel.

De ami mindennél fontosabb: a cégvezető végre elég időt tud fordítani a cég stratégiájára, terjeszkedésére, azóta Romániában növekszik a leányvállalatuk forgalma, profitot termel az új üzletág, van ideje Kínába utazni vásárokra, a partnerekhez.

Így dolgozik ma egy PROFI CÉGVEZETŐ!

A cég árbevétele ezer Ft-ban így alakult az utóbbi 5 évben: