A vezetői mókuskerék

Azok a cégtulajdonosok, akik céget hoznak létre, céget működtetnek már sok éven keresztül, előbb utóbb találkoznak azzal a problémával, hogy a fejükre zúdul nagyon sok minden.

A cégvezetést nem tanítják az iskolában. Tanítanak mindenfélét matematikából, fizikából, közgazdaságtanból, amelyek olykor hasznosak is lehetnek a cégvezetésben, talán még egyszer-kétszer az életben is.

De mi a helyzet az ügyfélkezeléssel, a kommunikációval, a kollegák közötti konfliktuskezeléssel? Vagy azzal, hogy hogyan válasszuk ki a megfelelő munkatársat a megüresedett pozícióba?

Potencsik Szilárd szerint az is jó kérdés, hogyan legyen egy eredményes, jól szervezett cégünk. Egy olyan cég, ahol mindenki tudja, mit kell csinálnia, mi az pontosan, amit elő kell állítania. És ahol a munkatársak kivétel nélkül csapatként egy hajóban eveznek.

Ezeket nem tanítják, még az egyetemeken sem.

A mókuskerék csak forog

Egy ideig lehet bírni a rengeteg feladat nyomását, de egyszer túlcsordul. Egy cégtulajdonosnak tényleg azzal kellene foglalkoznia, hogy a raklapokat hol helyezzék el az üzemben?!

Nem biztos. És ki foglalkozik a cég jövőjével? Az új termékek bevezetésével? A külföldi terjeszkedéssel? A kiemelt partnerek kezelésével? Szakmai fórumok véleményformálójaként pedig illene olykor megjelenni néhány rendezvényen, hogy a szakma hiteles és ismert képviselői vagyunk.

Sokszor nem elég a 24 óra, és a mókuskeréknek soha sincs vége. 

Nem beszélve a családról. A gyerekből csak annyit látunk, hogy nő, mint a gomba, de a reggeli és az esti puszik között mi történik vele, az nem igazán ismert.

Akik pozitív gondolkodásúak, a szívük mélyén elhiszik, legalább is bíznak benne, hogy van megoldás és létezik ellenpélda!

Potencsik Szilárd kijuttat a mókuskerékből

Megnyugodhatunk, hiszen Potencsik Szilárd biztosan állítja, hogy létezik! Hiszen saját maga nap mint nap lát vezetőket kikerülni ebből a mókuskerékből.

Olyanok ők, akik átlátják a cégüket, akik tulajdonosi szerepeket látnak el, akik a cégük jövőjét kreálják, és a családjukra is jut idő! Látják a gyereküket táncversenyen, és el tudják vinni őket angolórára is. Sőt a tenisz és a foci vagy a konditerem is belefér a hétbe. 

És miért? Mert vannak használható, egyszerű eszközök! Mint ahogy repülőt sem lehet vezetni műszerek nélkül, egy céget sem lehet vezetői eszközök nélkül.

Igen, ez álomszerű, de elérhető. Hosszú a folyamat mire elérünk ide, de az, hogy mi az első néhány lépés, amivel kezdjünk, nagyon egyszerű!

Elmondom. Néhány pont, amelyet betartva jelentős változásokat érhetünk el.

• Zárjunk le minden feladatunkat, minden megkezdett feladatunkat végezzük el a lehető leghamarabb!
• Ami szembejön, végezzük el! Ne halogassuk! A feleslegesen beletett idő az, ami szétmálasztja a dolgokat. Nyúlik, mint a rétes tészta. Még a fogorvoshoz való bejelentkezést se tologassuk! De tényleg!
• Legyünk szigorúak, tegyük magasra a mércét magunkkal, és környezetünkkel szemben is!
• Tartsuk rendet az irodánkban és otthon is!
• Tegyük mindezeket kedvesen, még akkor is, amikor ez nehezen megy!

Összefoglalva

A sok-sok lezáratlan feladat az, ami szétnyom minket fizikailag és mentálisan is. Nincs semmi más trükk! Nincs!

Mehetünk előadásokra, részt vehetünk tréningeken, hosszú távon nem segít, és a szabadság sem megoldás!  Aki nem lát ki a feladatok alól, kitalálja, hogy elmegy szabira, mert már olyan sok neki, minden olyan sok. A legrosszabb! Zárjuk le a megkezdett feladatainkat, aztán menjünk szabadságra.

Potencsik Szilárd és a Client Maker tanácsadó csapatának ügyfelei, mint a Brilliance, az Agenda Age vagy a Fomco ezt már az üzleti gyakorlatban is tapasztalhatják.

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal!

A generációváltás problémái

Amikor azonban valóban eljön a generációváltás ideje, az alapító tulajdonos jelentős dilemmákkal kerül szembe:

• Hogyan nem fogják elherdálni a felépített céges vagyont?
• Hogyan fognak a gyerekek ugyanolyan döntéseket hozni, mint amilyeneket Én hoznék?
• Hogyan adjam át a cégvezetést úgy, hogy mégis rálátással és kontrollal maradok a cég jövője felett?
• Mit csináljak, ha a gyerek(ek) bizonyos képességei hiányosak és nem teszik igazán alkalmassá Ő(ke)t vezetésre?
• El fogják-e fogadni Ő(ke)t a régi motorosok a cégnél?

A Client Maker tapasztalata azt mutatja, hogy rendre ezek a fő aggodalmak az irányítás átöröklésekor.

Sokféle elméleti és „lélektani” válasz létezik ebben a témában, mérnöki szemmel azonban az egész téma egyetlen összetevőre vezethető vissza: RENDSZEREK.

Nem, nem vállalatirányítási szoftverről van szó. Azok szerves és fontos alkotórészei lehetnek egy jól felépített rendszernek, de nem létfontosságúak feltétlenül.

A Client Maker receptje a sikeres generációváltásra

A sikeres generáció váltás, a tulajdonos, aki már nem vesz részt a napi operatív munkában, vagy a multinacionális vállalatok tulajdonosainak működési modellje mind visszavezethető oda, hogy van a cégben menedzsment RENDSZER.

Másképpen hogyan tudna egy nemzetközi cég működni? A tulajdonos nem lehet ott egyszerre mindenhol, igaz?

Persze nekik adott minden, pénz, fegyver, paripa. De nekik is el kellett indulni valahol. Érdekességképpen jegyzem meg, hogy közülük igen sok egy garázsból indult.

De akkor milyen rendszerre van szükség?

Olyan rendszerre, amiből az alapító tulajdonos távolról is pontosan látja, hogy mi történik a cégben. Látja, hogy gazdaságilag pontosan merre megy a cég és azt is látja, hogy a jelenlegi vezetés miért azokat a döntéseket hozza, amiket hoz.

Olyan rendszer kell, amiben az új vezetés annak ellenére, hogy már függetlenül működik, mégis olyan megalapozott döntéseket tud hozni, hogy azok nem adnak okot az aggodalomra.

Olyan rendszerre, ami összepárosítja a megfelelő adat struktúrát egy olyan elemzői, mérnöki szemlélettel, amiből mindenki ugyanarra az eredményre jut, mint amikor feltesszük a kérdést, hogy mennyi 2 x 2?

Összefoglalva

Ehhez a mérnöki szempontok alapján összerakott management rendszer a legalkalmasabb. Persze, lehet sokat filozofálgatni, elmélkedni, veszekedni meg aggódni is, csak az nem célravezető.

Egy ilyen rendszer kialakításának és működésbe hozásának, a hatalom átadásának pontos lépései vannak.

A Client Maker tapasztalata azt mutatja, hogy ha a lépések be vannak tartva, akkor mindenki megnyugvására végbe mehet a generációváltás, és a cégvezetés sokkal tudatosabb, megalapozottabb és hatékonyabb működési állapotba jut a beépülő rendszerek hatására.

A Client Maker ügyfelei, mint a Brilliance, már az üzleti gyakorlatban is alkalmazzák ezt a tudást.

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal!

Mi a hasonlóság és a különbség a vállalati pénzügyek és a számvitel között?

Potencsik Szilárd szerint egyszerűen fogalmazhatnánk úgy is, hogy a hasonlóság az, hogy együtt emlegetik őket, mindkettő használja a számtant, de valójában csak különbség van közöttük.

Miért is? Számvitelileg a Mérlegben tele lehetünk eredménnyel és valójában egy fillér sincs a bankszámlánkon. Számíthatunk számviteli adatokból számolt Cash Flow mutatókat, de az sajnos mit sem ér a cégek napi pénzügyi vezetésében.

A vállalkozások napi túlélése azon múlik, hogy fizetni tudják-e a napi számláikat. Amikor a vállalkozások folyó fizetési pénzügyi problémákkal küzdenek akkor kerül a megoldási képletbe a folyószámlahitel, mely helyzet rányomja a bélyegét a cég eredményességére és növekedési lehetőségeire. A napi számlák kifizetésénél a szállítóinkat, az alkalmazottunkat nagyon nem érdekli a számviteli eredményünk és a mérlegből számolt Cash Flow-nk!!

Felvetődhet a kérdés, hogy akkor mi a megoldás?

Potencsik Szilárd tapasztalatai alapján a megoldás a pénzügyi elven történő vállalatvezetés, melyet a gyakorlatban sokan végeznek, csak nem tudják, hogy ezt végzik így nem is tudatosak ezzel, a pénzügyi elven történő vezetést még a közgazdasági iskolák nagy többségében sem oktatják.

Egyik partnerünknél, mely több milliárdos cég és 5 fő tevékenységet végez, Potencsik Szilárd és tanácsadói csapata a közelmúltban indította el a cég pénzügyi elven történő mérését – követését és menedzsmentet.

Az alkalmazott eszközök egyértelműen kimutatják, hogy mely tevékenységek hozzák és melyek viszik a pénzt.

Potencsik Szilárd megoldása a pénzügyi szemlélet

A pénzügyi szemlélettel készített vagyon és jövedelem kimutatásból 1 perc alatt átlátható a cég naprakész pénzügyi (cash) helyzete, mutatja, hogy mire kell figyelni és mi van rendben.

A pénzügyi elven készülő kimutatás egy menedzsment eszköz.  Amikor a tulajdonosok meglátták és 3 perc alatt átlátták és megértették a cég pénzügyeit, azt a kérdést tették fel Potencsik Szilárdnak, hogy

„Mit fog akkor az a sok könyvelő itt csinálni, ha egy ilyennel teljesen átlátom az egészet? az eddig elém rakott mérlegekből és kimutatásokból semmi hasznom nem volt……., miért nem mutattak eddig nekem ilyet 23 év alatt?????”

Potencsik Szilárd rövid válasza az, hogy halálra dolgozzák magukat, hogy a törvény által előírt mérlegeket és bevallásokat elkészítsék persze a cégtulajdonos pénzén, azért, hogy az állam tudja, hogy mennyi adót és közterhet vessen ki a cégre. A gazdasági igazgatónk és főkönyvelőnk azért nem adott ilyet nekünk, mert ezt sajnos nem tudta megtanulni, mert nem tanították nekik.

Összefoglalva

Összegezve, számviteli kimutatások tökéletes támogató eszközök, melyek támogatják a menedzsmentet, de cégeket vezetni napi szinten csak menedzsment eszközökkel lehet, és a pénzügy az egy menedzsment eszköz. Mostanra azok a cégek, akikkel Potencsik Szilárd és a Client Maker tanácsadói csapata együtt dolgozott, mint a Brilliance, a Menet-Trend vagy a Fomco és a Manooi, ezt az üzleti gyakorlatban is tapasztalják.

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal!

„Az ideális az, ami nekem a legjobb! Vagy mégsem?”

A szerteágazó válaszok között azonban volt jó néhány egybevágó, vagy közel azonos válasz illetve tárgykör. Ezeket – a saját gondolataimmal kiegészítve – raktam össze az alábbi sorokon.

A Client Maker Kft. bemutatja: az ideális vállalkozás jellemzői

Az Client Maker Kft-nél végzett munkánk során kirajzolódott, hogy az ideális vállalkozásnak van néhány beazonosítható ismérve:

• valami jó terméket vagy szolgáltatást állít elő
• jövedelmező
• átlátható
• könnyen irányítható
• előre jelezhetőek benne a várható történések
• meg vannak szervezve benne a folyamatok
• mindenki tudja és teszi benne a dolgát noszogatás nélkül
• stabil a jövője
• büszke lehet rá az ember
• és nem igényli a tulajdonost éjjel-nappal

Nézzük sorban őket. Minden vállalkozás előállít valamit, ez nálunk, a Client Maker Kft-nél is így van. Ez a valami akkor jó, ha képes bevételt/jövedelmet termelni. De mikor képes? Ha értékes. Itt két kérdés merül fel:

• mit jelent az, hogy értékes?
• kinek a számára kell, hogy értékes legyen?

Az értékes szó szótöve az érték, annak pedig az ér ige. Az ér azt jelenti, hogy: „hasznát veszi valaminek”. Az értékes azt jelenti, hogy valami hasznos, azaz fel tudom használni a céljaim elérése érdekében, illetve a céljaim előtt álló akadályok leküzdéséhez. Az igazán értékes dolog két összetevőből áll:

• hasznos
• FONTOS

Mit jelent az, hogy fontos valami?

Egy bizonyos – az ember elképzeléseiben lévő – rangsoron, sorrenden elől lévő dolog. Mi ez a sorrend: a fontossági sorrend. De még mindig nem magyaráztuk meg, hogy mi az a fontos. A fontos azt jelenti, hogy valami, ami valamilyen cél eléréséhez vagy feladat elvégzéséhez kihagyhatatlanul szükséges, nélkülözhetetlen.

Tehát ha van valami, amit fel tudok használni a céljaim eléréséhez, vagy a gondjaim megoldásához, és ez a valami ráadásul elengedhetetlen, akkor értékes lesz számomra.

Még mielőtt tovább mennénk, meg kell tudnunk, hogy ki számára kell, hogy értékes legyen.

Képzeljük el, hogy egy cég egész évben termel nagyon hasznos gépet vagy kimutatást vagy épületet vagy akármit saját maga számára! Egy olyan dolgon dolgozik egész évben, ami neki kell. Ez nagyon jó, csak nem lesz bevétele. Egy darabig működhet, de egész évben nem. Tehát egy cégnek olyan dolgot kell előállítania, ami MÁS számára értékes, a Client Maker Kft-nél mi is olyan szolgáltatásokat nyújtunk, melyek az ügyfeleink számára értékesek, tehát hasznosak és fontosak.

Ha belegondolunk így indul minden vállalkozás. Azon ötletelünk, hogy mit kellene gyártani. (Az egy másik kérdés, hogy nem ötletelni kellene, hanem megtudni, de erről majd később).

Azaz azon gondolkodunk – csak épp lehet, hogy így még sohasem fogalmaztuk meg – hogy mi lehet az, ami valaki számára értékes. Ilyenkor mindig a jó üzletet keressük. De mi a jó üzlet: ami valaki más számára hasznos és fontos. És ugyebár ebből a valakiből elég sok van ahhoz, hogy el tudjunk belőle adni megfelelő mennyiségben mi is.

Ne csak mi gondoljuk így

És ha tovább vizsgáljuk a fontos jelentését, akkor ott azt is találhatjuk, hogy ” érdeklődésre számot tartó”. Azaz nem csak az kell, hogy valami nélkülözhetetlen legyen a valóságban, hanem az is, hogy erről a lehetséges vevőink így is gondolkodjanank! Nem mennénk sokra, ha a Client Maker Kft. szolgáltatásai hasznosak és fontosak lennének, de az ügyfeleink nem gondolnák ugyanezt róluk.

Az egész világ így működik, hogy termékeket szolgáltatásokat vagy valamiket állítunk elő, azért, hogy azt aztán elcseréljük másokkal, így segítjük a mások és a saját életünket is.

De mi magunk akkor leszünk sikeresek, ha amit előállítunk, az sokat ér!

Azt szokták mondani, hogy az ér sokat, amit sokért el lehet adni. Hát ezt pontosabban úgy fogalmaznám, hogy az ér sokat, ami hasznos, fontos, azaz szükséges és elengedhetetlen valaki más céljaihoz, vagy nehézségei megoldásához, és az illető ezt így is gondolja.

Ha megnézzük, a „sokat érő” dolgok listája mindig változik. Változik országonként, földrajzi helyenként, megcélzott csoportonként, és változik az időben is. Ami 20 éve értékes volt, az már lehet, hogy ma messze nem az. Gondoljon csak egy Commodore 64-esre vagy egy Lada 2107-re. A Lada olyan értékes volt, hogy emberek képesek voltak 5 évet is várni rá.

Most nem nagyon várnának rá, még 5 napot sem☺.

Összefoglalva

A fentiek alapján összefoglalva az ideális cég valami olyat termel, ami valaki „más” számára hasznos és fontos. És ez a „mások csoportja” (akit úgy szoktunk hívni, hogy célcsoportunk vagy célközönségünk) úgy is gondolja, hogy ez hasznos és fontos a számára.

Ha elég nagy számban vannak ők, és fizetőképesek, azaz nem csak álmodoznak a célokról, meg a termékeinkről, hanem reálisan is szóba jöhet náluk a vásárlás, akkor nyert ügyünk van.

Az ideális cég egyrészt tisztában van a célcsoportjaival, tudja kik ők, tudja milyen ismérvei, szokásai, elvárásai vannak. Tudja, hogy miért, mit vesznek, mi alapján döntenek, mikor, stb.

És a kiválasztott célcsoport(ok) képesek biztosítani a cég jövőjét, terjeszkedését. A Client Maker Kft. ügyfelei, mint az Agenda Age vagy a MAPEI már az üzleti gyakorlatban is tapasztalják ezt.

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal! 

Egyszer meghívott magához, tudta hogy konzultálással foglalkozom. Azt gondoltam, ajánlani akar egyik ismerősének, mint azt már korábban is tette. Meglepődve hallom, amikor azt mondja, hogy: „Valami nincs rendben. Nem értem,  többet dogozunk, mint évekkel ezelőtt! Nő az árbevételünk, mégis kevesebb pénzünk van! Valahogy sokkal nagyobb a nyomás, és a stressz rajtunk! Nem értem, hogy mi történt!”

Megkért, hogy segítsek neki kideríteni, hogy mi lehet a gond.

Megállapodtunk, hogy csinálunk egy átvilágítást nála Potencsik Szilárddal együtt.

Rengeteg adatot megvizsgáltunk, többek között átnéztük az éves árbevételüket, az árréstömegüket, a kosárátlagot, a boltba és a webshopba látogatók számát, hónapról hónapra, évekre visszamenőleg.

Külön kezeltük a webshop, és a bolt árbevételét, mindkettőnek szépen ívelt felfelé a bevétele.

Egy dolog viszont gyorsan szemet szúrt nekünk. Annak ellenére, hogy nőtt az árbevételük, a bolt előző évekhez viszonyított árbevétele, és az árréstömegek két éve lefele menő statisztikákat mutattak. 

Ezzel szemben a webshop árbevétele nőtt, (amitől az árbevétel folyamatosan növekedett) viszont a webshop még az önköltségét sem termelte ki.

Így kiderült, hogy a folyamatosan csökkenő árbevételű bolt volt az, ami finanszírozta a webshopot.

Átnéztük továbbá a funkcióikat is, és megvizsgáltuk a bolt minden egyes részének működését. Beszéltünk az eladókkal, a kollégákkal, akik egyre azt hangsúlyozták, hogy nem működik a webshop online értékesítése megfelelően.

Nemrég kiderült számukra, hogy a megrendelések egy része nem érkezett be hozzájuk, és minden figyelmük azon volt, hogy a webshopot kezeljék.

Kiderült az is, hogy folyamatosan felmerülő problémát okoz, hogy a boltba betérő vevők ugyanazon az áron kérik az árut, ami a webshopban fel van tüntetve. Azonban egyértelmű volt számunkra, hogy a vevők azért térnek be a boltba, és azért hagy ott némelyik vevő 1,5 millió forintot is akár, mert személyesen olyan kiszolgálást kap, és olyan tanácsokat, amelyeket egy webshop-ban soha nem kapna meg.

Tisztán látszott, hogy ez egy fontos hozzáadott érték.

Kivizsgálási specialistaként Szilárd tovább kereste, hogy mi okozta mégis a változást. Mi változott meg 2 évvel ezelőtthöz képest, miért nem vesznek már annyit a vevők?

Kiderült, hogy 2 éve, amikor elindult a webshop, a tulajdonos már nem fektetett akkora hangsúlyt a boltban a személyes eladásra, nem csinálta már ugyanazokat a marketing akciókat, inkább minden erejével azon volt, hogy a webshop beinduljon.

A marketing akcióra Szilárd rögtön felkapta a fejét, és megkérdezte, hogy mi az pontosan amit csináltak anno? Szerencsére minden egyes esemény benne volt a tulajdonos naptárában, így pontos listát tudott küldeni nekünk, hogy milyen akciók voltak.

Drága újságokban, divatmagazinokban reklámoztak, mondván, hogy így még több emberhez eljutnak. Szilárd ezzel szemben statisztikai kimutatást csinált a különböző akciókról, összevetve őket a kosárátlagok alakulásával.

A számok önmagukért beszéltek!

A bolt árbevételének a felfelé menő statisztikája akkor tört meg, amikor a boltba, a vevőket becsalogató akciók kikoptak. Ezek ráadásul nagyon költséghatékony akciók voltak, és mérhető volt az eredményük.

Az újságokban hirdetéssel már korántsem tudták úgy kontrollálni, hogy ki az, aki a hirdetésre jött be, illetve azt, hogy ténylegesen bejöjjenek a boltba.

Így a reklámköltségek nőttek, a hatékonyság pedig csökkent.

A prezentáció során rengeteg mindent átbeszéltünk velük. Erika a beszélgetésünk elején – mint említettem – csak ült egy helyben. Teljesen össze volt roskadva, és érezhetően nagy nyomás alatt állt. Ahogy haladtunk előre és megértette az összefüggéseket, kezdett kiegyenesedni, és kisimulni.

Két tanácsot kapott tőlünk:

-Szedje külön a webshop árait a bolttól. Ne adja ugyanazon az áron, ugyanazzal az árréssel azokat a fehérneműket, amiket a boltban árul személyes kiszolgálással.

-Tegye vissza a hangsúlyt a boltra. A webshop szépen növekszik, a munkatársa megfelelően kezeli. Továbbá ne a drága újságokban, hanem a vevőket-a-boltba-becsalogató reklámakciókkal hirdesse magukat.

Erika saját bevallása szerint érezte, hogy ez lenne a helyes döntés, de nem gondolta, hogy ennyire fontosak a fenti tényezők. Szüksége volt arra, hogy objektíven lássa, hova vezet, ha nem így cselekszik. Kellett neki egy külső nézőpont.

Ráadásul ez az elképzelés, sok más elképzeléssel és tervvel vegyítve, egy volt a sok közül.

Szilárddal nem is javasoltunk semmilyen további közös munkát velük, látszott hogy most már maguk is elboldogulnak, és meg tudják oldani a problémáikat. Erika mosolygott.

Pár hónap múlva azonban bekértük a számadataikat ismét, hogy figyelemmel kísérjük, hogy megy a bolt, és milyenek a  mutatók.

Elégedetten állapítottuk meg, hogy ismét a helyes forrását sikerült kezeltük a problémának.

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal! 

Barátsággal!

Rácz Eszter

Gondolom, hogy „áááá, itt Magyarországon senkinek nincs ilyen jellegű problémája, ilyet kizárólag csak Ugandában lehet tapasztalni”, mondaná egyik kedves barátom.

Szóval azért megkockáztatom, hogy mégis valamelyest érdeklődésre tarthat számot ez a téma is.

Mi szokott lenni a tapasztalat az anyagi motivációval kapcsolatban?

Az emberek nem motiváltak, és csak a fizetésért járnak be dolgozni.

Így van? Persze tisztelet a kivételnek!

Nos, mégis, honnan ered akkor ez a probléma?

„Nekem, mint tulajdonosnak legyen jó, esetleg még a cégnek is, a többi nem érdekel.”.

Nos ez jobbik verzió, de van ennél rosszabb is: „nekem legyen jó!”

Mi is lenne a helyes cél ezzel kapcsolatban?

Talán valami olyasmi, hogy mind a tulajdonos, mind a cég, mind pedig a munkatársak is jól tudjanak keresni.

Ez egy jó cél lenne, nem?

Na most, ha nem hagyom, hogy a munkatársam élvezhesse a saját munkája gyümölcsét, nem hagyom, hogy jól kereshessen, akkor miért gondolom azt, hogy viszonzásként majd ő kezét-lábát töri a cég és a tulajdonos érdekében?

Nem tudom, hogy ismered-e, kedves Olvasó, a munkatárs definícióját?
„Fizetett ellenség”

Azt hiszem, hogy ez már a végállapot azon a lejtőn, amely a kölcsönös bizalomépítés helyett a kölcsönös bizalmatlanság szításra helyezett hangsúly miatt alakul ki.

Az első nagy hiba!

Ha fix fizetésre veszem fel a munkatársat.

Álljunk meg egy pillanatra, és nézzük meg a fix fizetést az ő szempontjából – és itt induljunk ki egy alapvetően jó szándékú, motivált munkaerőből:

• Szeretek dolgozni, ezért sokat termelek, hátha kapok fizetésemelést
• A mellettem dolgozónál jóval többet termelek, mégis ő kapja a jobb fizetést, mert régebb óta van a cégnél
• Ez így nekem nem megfelelő, lássuk, hogy mit is lehetne tenni ezzel?
• Ha még többet termelek, akkor is ugyanennyi lesz a fizetésem
• Ha visszaveszek a termelésből, és csak elfoglaltnak tűnök, akkor is megvan ugyanez a fizetés
• Az utóbbi esetben tudok közben mással foglalkozni, pl csevegni, kávézni, internetet böngészni, stb.
• Mindig tudok majd bűnbakot találni, aki miatt nem tudok keményebben dolgozni, jobban termelni

Szóval, akkor, amíg itt fix fizetés van, addig vegyünk vissza a munkából.

Látható, hogy ez a folyamat lassabban, vagy gyorsabban, de le fog játszódni.

A tisztességesebb munkaerő – akire egyébként szükségünk lenne – mielőtt lecsúszna, már az előtt már elmegy a cégtől.

Ne várd, hogy jelezze neked, mint tulajdonosnak, hogy rossz a fizetési rendszer. Ez a társadalom oly módon van berendezkedve, hogy az ember kezére ütnek, ha „bele akar szólni” valamibe. Tehát nem fogja neked megmondani – ismét a tisztelet a kivételnek -, hogy a fizetési rendszerrel volt a baj, és ezért hagy téged faképnél!

A fix fizetési rendszerről elmondható, hogy elüldözi az igazán jó munkaerőt, inaktívvá teszi az esetleg még termelékeny munkatársat, illetve mágnesként vonzza a „melegedni” bejáró munkatársakat.  Azokat, akik máshol nem tudnak elhelyezkedni, akik már képtelenek termelni, akik inkább visszahúzzák a cégedet. 

Mégis, oly konokul ragaszkodnak a cégvezetők ehhez a fix fizetési rendszerhez.

Komoly módszerek lettek kidolgozva a fix fizetési rendszerek működtetésére: pl. az egyik korábbi ügyfelemnél a tulajdonos kizárólag négyszemközt tárgyalta meg az adott illető fizetését. Szigorúan titkos volt mindenkinek a fizetése, nehogy egymásra féltékenyek legyenek. Naná, hogy a konyhában, kávézás, ebéd, és cigizés közben ez volt a fő téma: Kinek mennyi a fix bére, és ment ezerrel a féltékenykedés.

Egy ilyen közegben termelésről szó nincs!

Helyette az a téma, hogy „vajon X-nek és Y-nak miért adott a főnök több pénzt, mint nekem?”

Hát igen, amikor a tulajdonos megalapította a céget, esténként a plafont nézve ábrándozott a jövőről, valószínűleg ezeket mondhatta:

„szeretnék egy olyan céget, amelyben

• kerülik a munkát
• sarkukban kell lennem állandóan, ha azt akarom, hogy végre dolgozzanak
• sok szünetet tartanak, és mindegyik sokáig tart
• kiesik a toll a kezükből és a mondat közepén ott hagyják a számítógépes szövegszerkesztőben a levelet
• 16:50-kor már felöltözve, táskákkal a karjukon, rajtra készen várják az egész nap várva várt 17:00-át, amikor is a teleportáció hirtelenségével tűnnek el a munkahelyükről.

Nos, igen, mindig is egy ilyen céget szerettem volna!”

Gondolom, hogy kedves Olvasó, Te magad is így vagy ezzel, nem? 🙂

Viccet félretéve, tényleg ezt akartuk volna? Vagy valami mást?

Ja, és várj, a „legszebb aranyköpés” az eddigi pályafutásom alatt:

Egy másik cégvezető ügyfelem mesélte, hogy az egyik munkatársa zokon vette, hogy XY a cégben jól termel, és „ki kellene őt rúgni, mert az én személyiségi jogaimat sérti, hogyha egy nálam sokkal jobban termelő munkatárssal összehasonlítanak, és alulmaradok”.

Naa? Milyen?

Szerinted lehet ennél lejjebb süllyedni munkatársként?

Remegve kérdeztem meg az ügyfelemet, hogy nála dolgozik-e még ez a „gyöngyszem”.

Fellélegeztem, amikor elmondta, hogy eltanácsolta a konkurenciához.

Létezhet olyan motivációs rendszer, amely ténylegesen támogatja a magasabb egyéni teljesítményt?

Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie? Mennyire keménynek, vagy elnézőnek kell lennie egy ilyen rendszernek?

Nos, pár alapvető szabályt együtt meg is tudunk fogalmazni, amelyeknek érvényre kell jutnia egy megfelelő jövedelmi rendszerben:

• Legyen arányos az egyéni teljesítménnyel az egyén jövedelmének nagysága.
• Vagy, hogy kizárólag objektív adatokkal lehessen mérni ezt az egyéni teljesítményt, ami nem generál vitát.
• Továbbá, tanulva az előzőekben említett „öntudatos gyöngyszem” példájából, kapjon valamiféle védelmet az, aki jobban teljesít!

Egyébként zárójelesen jegyzem meg, hogy bár sok céggel dolgoztunk már ki fizetési rendszert, még nem csináltunk két egyformát, tekintettel arra, hogy a tulajdonos szándékaitól, a cég céljaitól is jelentősen függ a kialakítandó motivációs rendszer.

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal! 

Barátsággal!

Horváth Zoltán

Szakértőként számomra eléggé kezd kaptafás dologgá válni a hazai kis- és középvállalkozások sorsa, problémáik mibenléte, és az ezekre adható megoldások. Azt látom, hogy az alapvető problémák nagyon hasonlóak, még akkor is, ha minden cég teljesen egyedi, és az egyes problémák egyedi módon jelennek meg.

Egyre több helyről hallom, hogy nincs elegendő pénz, nincs elegendő fizetőképes kereslet. Nyilván ennek köze van a nem túl vállalkozó barát gazdasági környezetnek is.

Kezdem azt hinni, hogy a vállalkozók figyelme rögzült ezen a témán, és szinte már nem is tudnak másra gondolni, mint arra, hogy hogyan legyen még több fizetőképes vevő.

Nincs azzal semmi baj, ha egy vállalkozó sok figyelmet tesz arra, hogy hogyan legyen több vevője. Ez a törekvés értékeli fel a marketing és értékesítési szakmák jelentőségét az egekbe. Ez a törekvés viszi előre a céget, és emiatt fejlődik egy szervezet.

Ugyanakkor nem szabad elfeledkezni a többi lépésről sem a vevővel való kapcsolat során.

Ha belegondol, akkor a legfontosabb kérdés mindjárt első lépésként, hogy mit ad át a vevőjének? Mi lesz az az értékes dolog, amit a vevő kezébe tesz, és ami miatt ő boldogan fogja Önnek kifizetni a pénzt? Mi lesz az az értékes termék, vagy szolgáltatás, amit megtapasztalva szívesen ajánl ja Önt az ismerősei körében?

Másként fogalmazva: mi az, amiért Ön a pénzt kapja? Mi az az értékes dolog, ami lehetővé teszi számára, hogy egyáltalán létezzen a piacon, azaz ami miatt elismeri Önt a piac?

A végtermék, mint eredmény egy olyan befejezett dolog, ami elcserélhető az adott tevékenységen belül vagy kívül.

Nos, Önnél konkrétan mi ez az értékes dolog?

Vajon egy kereskedő cégnél az áru, vagy a termék az, amit ő, mint értékes dolgot átad a vevőjének? Vagy esetleg valami szolgáltatás inkább?

A helyzet az, hogy a vevő kifizeti a kereskedő számára a vételárat, és ebben benne van az áru beszerzési ára. Ez utóbbi az az összeg, amit magáért a termékért fizet a vevő. Ezt viszont a gyártó állította elő, nem a kereskedő.

Tehát, akkor felmerül a kérdés: miért fizeti a vevő a beszerzési áron felüli részt? Mit ad érte cserébe a vállalkozó?

Ugye, milyen életbe vágóan fontos ezt tudni?

És ugye Ön is érzi, hogy milyen életbe vágóan fontos ezt pontosan megfogalmazni és ismertté tenni?

Enélkül a pontos megfogalmazás nélkül a marketing aktivitása, vagy az értékesítőinek munkája meglehetősen esetlegessé tud válni.

A sikeres cége és annak megszervezése egyszerűen arról szól, hogy hogyan biztosítsa folyamatosan azt, hogy a cége kiváló minőségben, egyre növekvő mennyiségben legyen képes előállítani a saját termékét és szolgáltatását, és azt hogyan juttassa el a vevői kezébe zökkenőmentesen és problémamentesen, úgy hogy végül a szervezet számára fontos dolgokra, mint például pénzre tudja cserélni őket.

A pénze tulajdonképpen abból származik, hogy  eredményt állít elő, és azt elcseréli a piacával. Pont. Ez a lényeg.  Aztán arról van itt szó, hogy miként lehet ezt a cserefolyamatot maximálisra gyorsítani, és ugyanannyi erőforrással a lehető legtöbb eredményt elérni.

Ebből a marketing és az értékesítés egy-egy lépés. Fontos lépesek, de messze nem fedik le a teljes folyamatot, azaz hiába zseniális a marketing tevékenysége, vagy hiába rendelkeznek földönkívüli képességekkel az értékesítői, ezektől még el lehet bukni.

Mondok egy példát!

Volt egyszer egy ügyfelem (egy gyártó cég), akinél meglehetősen alacsony volt a bevétel, és anyagi gondokkal küzdöttek. Nosza, mi sem egyszerűbb ennél, csináltunk neki pár akciót, aminek következtében kb 90-100x (nem elírás!) annyi megrendelési értéke keletkezett, mint előtte.

Közösen örültünk a fantasztikus marketing akciónknak, amikor kiderült, hogy a cég továbbra sem volt képes többet termelni, dacára a rengeteg megrendelésnek. Miután felmostuk egymást a döbbenésünkből, rájöttünk, hogy a gyártó személyeknek volt néhány hiányossága:

• A fizetési motivációs rendszer alapján nem volt érdekük, hogy többet termeljenek, emiatt vígan „produkálták” napi 10 órában (plusz hétvégén is) a „gyermeteg” mennyiségű termelést.
• Emberileg sem voltak motiválva, hogy a cég elképzelései szerint működjenek, inkább ellene dolgoztak.
• Nem volt megfogalmazva pontosan milyen terméket kell előállítaniuk, milyen eredményeket kell elérniük, ezért mindenki saját egyéni elképzelés szerint dolgozott.

Szóval, hiába volt a zseniális marketing akció, gyakorlatilag nem ért semmit a cég anyagi stabilitása szempontjából.

A marketing és az értékesítés beindítják a vásárlási folyamatokat, beindítják a vevők beáramlását a cégébe. Ennyi. Minél jobb a marketing, és/vagy az értékesítése, annál több ügyfelet hoznak be a cégbe, és annál nagyobb nyomás alá helyezik a cégét.

És minél lazábban van összerakva a cége többi része, annál gyorsabban fog szétrobbanni vagy annál gyorsabban fogja Ön megállítani a marketinget, értékesítést, hogy megszűnjön ez a nyomás.

Higgye el, nagyon sokszor tapasztaltam ezt vállalkozóknál.

A locsolócső effektus!

Olyan ez, mintha egy locsolócsőbe, amely már szét van rohadva, és nagyon gyengén tartja magát a cső fala, 2-3 atmoszféra nyomást vezetsz. El lehet képzelni, hogy mennyi ideig fog ellenállni a nyomásnak, és vezetni az áramlást a megfelelő úton.

Vagy, mint amikor egy szabályozatlan folyón, mint például korábban a Tisza, árhullám vonul végig, és a természet által gyengébben szabályozott helyeken – azokon a szakaszokon, ahol a part nem volt képes mederben tartani a folyó áramlását – egyszerűen kontrollálatlanul kiömlött, és a nagy mennyiség inkább kárt okozott.

Azt hiszem, hogy reális Önnek is az az érzés, hogy az ügyfelek kiszolgálásában biztosra szeretne menni, és inkább kevesebb ügyféláramlást enged meg a cégnek, csak az legyen rendesen lekezelve nagyobb problémák nélkül.

Leggyakrabban maga a vállalkozó az, aki miatt nem tud növekedni a cég. Ha volt már olyan érzése, hogy „ha még egy kicsivel több teendőm lenne, akkor már szétcsúsznának a dolgok”, akkor már meg is állította a cégét a fejlődésben.

Tudom, hogy nehéz szembesülni ezzel, de inkább most történjen meg ez Önnel, mint esetleg a cége csőd-biztosával történő tárgyalás során.

A kezelése ennek a jelenségnek a cég folyamatainak megalapozása, és a benne dolgozók felkészítése a megnövekedett áramlások kezelésére. Más szóval ki kell képezni az embereket arra a folyamatra, amit előbb utóbb kénytelen  lefektetni annak érdekében, ha egyre nagyobb áramlást szeretne generálni a cégében.

Tehát a cége és a pénze attól függ, hogy milyen minőségben állítja elő a termékeit, eredményeit és azt milyen mennyiségben juttatja el a környezete számára, mint értékes és befejezett dolgot, továbbá attól függ még, hogy hogyan és milyen értékben tudja azt elcserélni velük.

Sajnos a világ berendezkedése valamilyen ok miatt olyan, hogy gyakran nem veszi tudomásul a pénz eredetét, és olyan dolgokra fordít pénzt, amely nem képvisel értéket, mint például a háborús kiadások, vagy pilóta játékok, illetve olyan elképzeléseket népszerűsít, amelyek azt igyekeznek elhitetni az emberrel, hogy lehetséges értékteremtés nélkül is pénzhez jutni.

Számtalan példája van ennek: amikor egy munkatárs csak fix fizetésért hajlandó dolgozni, fel sem merül benne, hogy neki valamiféle értékes dolgot kellene előállítania, és hogy valamilyen módon ezzel arányos jövedelmet kellene kapnia.

Hasonló elgondolás a csalók, vagy a tolvajok elképzelése is: oly módon szert tenni pénzre, hogy nem adunk érte semmilyen értékes dolgot.

Ilyenkor minden esetben a pénz értéktelenebbé válik, és mi vállalkozók (akik igyekszünk valami értékes termeléssel pénzt szerezni), isszuk meg a levét.

A növekvő bevétel, illetve növekvő termelés felé vezető út mindenképpen az eredmények előállításánál kezdődik, és ezek elcserélésén kell alapulnia, nem pedig valamiféle szemfényvesztéses „technológián”.

Azok a vállalkozók, akik mára felnőttek a semmiből és képesek stabilan megtartani a termelésük szintjét, mindannyian arra fókuszálnak, hogy ténylegesen értékes végeredményeket állítsanak elő, és cseréljenek el a környezetükkel.

Ez a tényező biztosan közös a sikeres vállalkozások esetében.

Ezt úgy kell érteni, hogy a vállalkozás maga is valamiféle értékes dolgot állít elő, és ezt az értékes dolgot kínálja a vevőinek, illetve úgy, hogy a munkatársak az egyes posztokon maguk is mind értékes munkát végeznek, amelyekért kapják a fizetésüket.

A gazdaság azon területei, amelyek viszont különböző dolgok árfolyamának mesterséges elmozdításával próbálkoznak, azoknál minden esetben, előbb vagy utóbb bekövetkezik az összeomlás. Lásd a 2008-2009-es gazdasági világválság kirobbantó okait.

Összefoglalás

• A pénz értékes dolgokat képvisel, egy helyettesítő eszköz a gazdasági cserék és folyamatok során.
• Amikor ebbe a folyamatba olyan tényezők is belekerülnek, amelyek során a pénz nem képvisel értékes dolgokat, akkor a pénz értéktelenedik.
• Ahhoz, hogy sok pénzt keress, nem arra van szükség, hogy titkokat kergess az internet guruk között, vagy hogy „2 perc alatt kereshetsz 3 millió dollárt” típusú modelleket igyekezz megvalósítani.
• Inkább fókuszálj a saját tevékenységedre, és állíts elő és cserélj el minél több értékes terméket a környezeteddel.

Ez a hőn áhított „nagy titok”!

Legyen egy olyan rendszere a cégben, ahol motivált, profi csapattal tud dolgozni!

Ez a rendszer adjon elegendő biztonságot, stabilitást és növekedési lehetőséget, anyagilag is, és elegendő motivációt a céljai elérése érdekében!

Legyen cége olyan, amilyennek szeretné!

Jelentkezzen most! Itt!

Kérjen bővebb információt munkatársaimtól, dolgozzon profi csapattal! 

Barátsággal!

Horváth Zoltán

Maga az értékesítői poszt a vídia lap a fúró végén. Ők bontják a betont, azaz egy erősen túlkínálati piacon ők viselik közvetlenül a piac nyomását. Tudjuk, hogy nehéz jó értékesítőt találni, és ha mégis megtaláltuk őt, akkor nehéz megtartani őt, feltéve, ha nem tudjuk ennek a módszerét.

Egy kedves ügyfelemnél jártam évekkel ezelőtt, és beszélgettünk arról, hogy milyen problémákkal küzdött a cégében. Letisztult, egyszerűen megérthető termékkör, szinte zéró értékesítő, nagyjából ez volt a felállás a cégében.

A cégvezető ragaszkodott ahhoz, hogy ő a saját erejét kipróbálja, és maga felveszi, és kiképzi az értékesítőit. Abban maradtunk, hogy ha nem működik az ő elképzelése, akkor hozzám fordul majd segítségért.

Így is lett: felvett több, mint 10 értékesítőt, elindult velük, kínlódott egy sort a képzésekkel, beindításukkal, majd kb fél év múlva szólt, hogy kirúgott minden értékesítőt, és jöhetek „bizonyítani”.

Az értékesítési rendszer kialakítása során a cégvezető pontosan megértette az értékesítési szakmát és vezetésének összefüggéseit. Ezzel a tudással a saját céljaihoz igazítottan a saját megoldásait dolgoztuk ki a cégre szabva.

Mire a végére értünk, újból felvett több, mint 20 értékesítőt, hogy lefedje az egész országot, és a kialakított értékesítési rendszer alkalmazásával az adott gárdából sikerült megőriznie és stabillá tennie 14-15 értékesítőt.

Azaz elindult az értékesítői munka egy magasabb szinten a cégben. Erről a pontról már lehetett finomítani, fejleszteni a területet. Már volt mit fejleszteni!

És mi lett az eredménye?

• Az értékesítői poszt pontosan le van szabályozva.

• Az értékesítők rendszeresen céges belső képzésen vesznek részt, amelyen a saját cégükre szabott eladási technológiát gyakorolják.

• Az értékesítők motiváltak a munkájukban, eredményesek, haladnak a céljaik felé.

• A cégbe felvett, nem odavaló értékesítők gyorsan kikopnak a cégből, nem rontják sokáig a levegőt, nem égetik a cégtulajdonos pénzét.

• Az értékesítési vezető pontosan tudja, hogy milyen helyzetet hogyan kezeljen.

• A cég azóta is évi 30-50%-os növekedésben van, több külföldi országban is terjeszkedik a termékével.

Persze lehetséges, hogy a cégvezető legszívesebben „felrúgná az egészet”, hiszen az értékesítői leginkább „utazgatnak a céges, azaz az ő pénzén”, „négykor kiesik a kezükből a munka”, és „abszolút nem érdekli őket a feladat”. Ez mind érthető, és személy szerint meg is értem őket.

De van megoldás, amelyet a vállalkozók kezébe lehet adni, és itt nem a fűrészelt csövű sörétes puskára gondolok, amivel „rendet lehetne tenni, már ami az értékesítők nadrágját illeti”, hanem arra, hogy hogyan lehetne mégis egy sikeres értékesítői csapatot építeni.

Képzéssel!

Na, ezzel azért még nem találtuk fel a spanyolviaszt, mert a piacon se szeri, se száma a különböző értékesítői képzésnek, úgyhogy pontosítom.

Céges, saját, testre szabott, belső, rendszeres képzéssel!

És nem feltétlenül új adatokat kell bevinni, hanem a régieket a tökéletesig gyakorolni.

Mint az élsportolók.

Milyen egy jó értékesítő? Ritka, mint a fehér holló. Ha szófogadó, akkor kellemes vele együtt dolgozni, de általában eredménytelen. Ha öntörvényű, akkor a tapasztalatok alapján hoz eredményeket, de ekkor, mint munkatárs, szinte kezelhetetlen.

Tudjuk, hogy nehéz jó értékesítőt találni, és ha mégis megtaláltuk őt, akkor nehéz megtartani őt, feltéve, ha nem tudjuk ennek a módszerét.

Legyen egy olyan rendszere a cégben, ahol értékesítőkből motivált, profi csapatot tud előállítani!

Ez a rendszer adjon elegendő biztonságot, stabilitást és növekedési lehetőséget, anyagilag is, és elegendő motivációt az értékesítőnek ahhoz, hogy ne akarjon elmenni a cégtől.

A rendszer működésbe tételével és működésben tartásával elérjük, hogy létrejön egy hatékony, ütőképes értékesítési terület a cégben.

Jelentkezz most!

Kérj bővebb információt munkatársaimtól, dolgozz profi csapattal! 

Barátsággal:

Horváth Zoltán

FELSŐVEZETŐI TRÉNINGEK! 

]]> https://clientmaker.hu/te-is-orokre-ceged-rabszolgaja-maradsz/ Mon, 09 Feb 2015 09:58:26 +0000 http://clientmaker.hu/?p=3718 2006. augusztus 29-én történt.

Egy őszes hajú, kb. 2 cm-esre vágott szakállú, vékony, jól öltözött úriember lépett be a klimatizált szobába. Egyedül jött be. Két társát kint hagyta.

Miután hellyel kínáltam, leült velem szemben a nyolcszemélyes tárgyalóasztalhoz.

Nem kért kávét.

Eléggé feszültnek látszott. Arca kissé merev volt, szemei táskásak. Látszott rajta, hogy régen nevetett egy jóízűt.

– „Tudja Szilárd …” – kezdte magázódva, a szavakat szinte egyenként formálva – „Elegem van. Évek óta nem tudom igazán kipihenni magam. A cég elérte azt a szintet, amit le tudok kezelni. Évek óta hasonló szinten van az árbevételünk, de ami marad, az éhen halni sok, megélni kevés. Gyűlölöm már az egészet. 60 éves elmúltam. Rabszolga vagyok a saját cégemben!”

Éreztem, ahogy a szoba légköre valahogy sűrűbbé válik. Szemében kétséggel vegyes remény bujkált.

Biztató mosolyt erőltettem magamra, de átfutott rajtam az üzleti adatbekérő elemzésének emléke, amit előző este végeztem.

Eléggé kétesélyesnek gondoltam azelőtti napon még a céget. Az árbevétel 600 millió körül stagnál már évek óta. Az eredmény némi kozmetikázás után mindig 1-2 millió. Osztalék kivétel nem volt. És az is kiderült már, hogy szinte minden folyamatot a tulajdonos kontrollál.
Erőt vettem magamon, felidéztem az elmúlt évek néhány sikeres projektjét: honnan indultunk, és hova jutottunk!

Ettől kicsit felbátorodtam:

„Higgye el Béla, nem ülne most itt, ha nem gondolnám, hogy meglesz az az eredmény, amit szeretne!

Hívja be a kollégáit és kezdjünk neki!”

Így indult a történet.

Nem akarom részletezni a konzultáció hónapjait, a „vezetők” zavart pillantásait a tulajdonos düh-rohamai közben, és azt az extra energiát, amivel az emberekben a tenni akarást sikerült fenntartani.

A lényeg az, hogy ahogy teltek a hetek, úgy szűntek a düh-kitörések és váltotta fel őket egy-egy bizakodó mosoly, amikor valamit befejeztünk.

Rengeteg dolgot kellett kezelni: piackutatás, komplett új termékkörök kitalálása és bevezetése, rengeteg szervezés, munkatársak képzése, motivációs rendszer. Még hírleveleket is írtunk közösen, pedig ha van valami, amit nem szeretek, hát akkor az a hírlevél írás.

Elég hamar elkezdtek viszont jönni az eredmények: egyre komolyabb új megrendelők, lelkes és bizakodó munkatársak, egyre növekvő pénzügyi eredmény.

Mivel akkoriban a III. kerületben volt az irodánk, és mivel kiderült, hogy igencsak ínyenc csapattal volt dolgom, úgy félidőben elkezdtünk a Wasabi-ba járni. A konzultáció végén már azzal viccelődtek, hogy a legjobban az ebédek fognak nekik hiányozni, és ígérjem meg, hogy lesz után-követés!

Persze megígértem, de sok szükség nem volt rá. Ahogy jöttek az eredmények, úgy kezdték el újra élvezni a munkát és már nem akartak eljönni Budapestre.

A konzultációt követő évben a cég árbevétele 2 milliárd Ft. volt. Az eredmény több százmillió, a bankszámlán pihenő tartalék úgyszintén.

A tulajdonos úgy döntött, eladja a részét, és elkezdi élvezni a hosszú évek gyümölcsét. Elkezdett vevőket keresni. Amennyire tudtam, segítettem neki, mígnem a sokadik jelentkező végül komolynak bizonyult.

És ekkor újra tanultam valamit. A vevő-jelölt egy külföldi multi volt, akinek már akkor több érdekeltsége volt az országban is. Mondanom sem kell, nem kezdő volt cég-vásárlás terén.

Miután papíron megnézték a cég számait, az első tennivalójuk az volt, hogy betettek a cégbe egy kontrollert, „aki majd elemzi a cég mutatóit” – mondták ők. Ezután elhívták a tulajdonost egy többnapos vendégségbe és tárgyalásra, az ausztriai központjukhoz közeli hotelbe.

Később derült ki, mi is volt a valódi szándékuk ezzel. Arra voltak kíváncsiak, mi történik a cégben, ha nincs ott a legfelső vezető; mennyire rá épül a cég, és így mekkora a valós értéke a cégnek!

A cég értékét nagyban meghatározza, hogy hány stabil vezető van a cégben, akik képesek önállóan képviselni a tulajdonosi érdekeket és így igazán stabillá tenni a céget!

Ezt figyelte meg a beépített emberük, míg a tulajdonos azt hitte, a tisztelet és a megbecsülés az oka a luxus körülmények között zajló ráérős tárgyalásoknak.

A cég jól vizsgázott.

Minden ment a maga útján, semmilyen változás nem történt a napirendben és az ügyek vitelében a tulajdonos nélkül. A vezetők tudták a dolgukat. A tulajdonos eladta a céget – olyan összegért, amiről legtöbben csak akkor álmodoznak, amikor egy-egy igazán komoly lottó főnyereményt hallva megfordul a fejükben, hogy mégiscsak kellene venni egy szelvényt.

Én viszont megértettem, hogy stabil felsővezetői és középvezetői réteg nélkül nincs stabil cég.

A körülmények úgy hozták, hogy ezt a tapasztalatomat jó időre félre kellett tennem, mivel nem sokkal ezután elkezdődött a válságnak nevezett pénzügyi szemfényvesztés, és minden munka kizárólag arról szólt jó pár évig, hogy így vagy úgy, de valahogy húzzuk ki a cégeket a gödörből. Olyan rövid idő alatt, amennyire csak lehetséges, olyan hatékonyan, amennyire csak lehet. Vezetői képzésre, egyáltalán bármilyen képzésre, sem pénz, sem idő nem volt.

Nemrégiben azonban úgy találtam, hogy ideje elővenni a régi tapasztalatomat a polcról, és leporolni kicsit. A legtöbb cég tulajdonosa, akikkel találkozom már újra nem csak a „mai nap túlélésében gondolkodik”, hanem abban is, hogy kiszabaduljon a mókuskerékből, és egyszer átadja a cégét egy rátermett vezetői rétegnek, és elkezdje ő is élvezni a sok év kemény munkájának a gyümölcsét.

Te is ki tudsz szabadulni, nem kell, hogy örökre a céged rabszolgája légy!

Összeállítottam számodra egy egyedülálló tréningsorozatot, ami nem csak Neked, hanem a lojális kulcsembereidnek, vezetőidnek szól.

Öt profi képzés, amely kiképzi a vezetőidet azokra a nélkülözhetetlen gyakorlati eszközökre, melyekkel Veled vagy nélküled is el tudják majd kormányozni a cégedet, és nem kell minden stratégiai döntést egyedül meghoznod és végigvinned!

Ráadásul mindez hihetetlen kedvező áron.

Jelentkezz most!

Kérj bővebb információt munkatársaimtól, ne légy tovább rabszolga, légy szabad!

FELSŐVEZETŐI TRÉNINGEK – Link! (Kattints!)

Barátsággal:

Potencsik Szilárd

 KIK AZOK A PR EMBEREK?

Ebben az értelemben PR embereknek tekintjük azokat a munkatársakat, akik tökéletes propaganda gépezetet működtetnek a saját nulla teljesítményük, vagy csapatromboló tevékenységük elfedésére.

 A PR EMBERNEK IS KÉT FAJTÁJA VAN

1. Az egyik úgy nem termel, hogy csendben meghúzódik, nem akar látszódni, úgy tesz, mintha értéket termelne, közben értékes kapcsolataira, és nélkülözhetetlenségére hivatkozik. A környezete bár döbbenten érzékeli, hogy nagy valószínűséggel nem csinál semmit, mégsem tudja kilökni magából, mert nincs rá bizonyítéka, ugyanis nincs a cégben teljesítmény mérés.

   

2. A másik fajtája ennél kicsit veszélyesebb. Jó képességei vannak, de mindenkitől fél, aki szintén rendelkezik hasonló kvalitásokkal. Ezért az oszd meg, és uralkodj elvén, minden nagy teljesítményű munkatársat besároz a másiknál, és megtámad a cégvezetőnél. Teszi mindezt úgy, hogy a nélkülözhetetlenségéhez kétség ne férjen. A csapattársasait mindeközben folyamatosan félelemben tartja, érzékeltetve a vezetőségben meglévő véleményformáló hatalmi státuszát.

A cégvezető sok esetben csak áll, és döbbenten néz. Nem érti, miért mennek el máról holnapra a cégéből a legkiválóbb munkatársak, akikből harapófogóval sem tudja kihúzni a távozásuk igazi okát.

A FENT EMLÍTETT CÉGNÉL SZERVEZETFEJLESZTÉS VOLT A MEGBÍZÁSUNK. SZEMÉLYZETKEZELÉS SZÓBA SEM KERÜLT A SZERZŐDÉSKÖTÉSNÉL. A SZEMÉLYZETI PROBLÉMA MÉGIS MEGOLDÓDOTT. TELJESEN SPONTÁN, LAVINASZERŰ FOLYAMATKÉNT.

Hogyan? Bevezettük a cégbe a teljesítménymérés nagyon egyszerű, és tiszta módszerét. Az történt, ami a hajléktalan szállásokon a kötelező mosakodás kihirdetésekor meg szokott történni: aki nem kér a tiszta vízből, az hanyatt homlok elmenekül.

A szervezetfejlesztést mindig egy alapos cégátvilágítás előzi meg, melynek során nemcsak a tulajdonossal, és a cégvezetővel készítünk átfogó interjút, hanem a kulcsembereket is kikérdezzük. Az ő szakmai tapasztalatuk, véleményük nélkülözhetetlen ebben a munkafolyamatban.

A kulcsemberek között volt 2 értékesítő is a vizsgált cégünkben. Feltettük a korántsem ártatlan kérdésünket mindkét értékesítőnek:

– Mit szólnál hozzá, ha a cégedbe fokozatosan bevezetnénk a teljesítménymérést?

A Nyugat-magyarországi képviselő azt mondta:

– Már alig várom. Imádok versenyezni, hajtani. Végre lenne kihívás újra az életemben.

A Kelet-magyarországi képviselő így válaszolt:

– Akkor holnaptól én már nem dolgoznék a cégben.

És meg is tette. Ahogy látta kialakulni a teljesítményértékelésen alapuló játékszabályokat, vette botját és kalapját, és távozott. A cégvezetőnek a munkatársak csak ekkor mertek megnyílni, és merték elmondani, hogy ez az ember már 6 éve jóformán nem csinál semmit.

A teljesítménymérés bevezetésének másik „áldozata” a 2.-es típusú PR ember volt. Ezek voltak a spontán következmények, de természetesen az ügyvezető maga is, azonnal elküldött néhány embert, akinél nyilvánvalóvá vált a nem teljesítés.

A változások levezénylését nagymértékben megkönnyítette, hogy a szervezetfejlesztés részeként az egyes posztok leírásai, és betanítási programjaik is elkészültek. A cégben felszöktek a teljesítményadatok, minden korábbi időszaknál nagyobb árumennyiséget sikerült előállítani, és forgalmazni. A csapat termel, és a légkör újra kiváló.

Mi a tanulsága a történetnek?

A szervezetekben uralkodó rend, vagy káosz alapvetően azokon a kontroll eszközökön múlik, amelyeket a vezető alkalmaz. Egy jó irányú változás eléréséhez gyakran elegendő egy kulcs nézőpont megváltozása, a cégvezetőnél, és az ezekkel kapcsolatos akciók megtétele. És ami eddig csak repedésnek tűnt, a megszokásokból összeállt sziklafalon, az egy új nézőpont hatására kőomlást okozhat. De tudjuk, hogy csak a nehezékek szakadtak le a sziklafalról, és a vezető elkezdi hihetetlenül jobban érezni magát.